nytimes . com бесплатных рассылок . И если человек получает две или более рассылок , предназначенных только для подписчиков , он еще более глубоко вовлечен и , следовательно , с гораздо большей вероятностью сохранит свою подписку .

« Наблюдается вот такая прямая зависимость . Так что подписывать читателей на дополнительные рассылки определенно имеет смысл », – резюмировала Коллинз .

Рассылка по умолчанию

Фундамент успеха The New York Times в области информационных бюллетеней был заложен несколько лет назад .

Коллинз напомнила , что общепринятая точка зрения большинства новостных издателей , стремящихся увеличить количество подписчиков на рассылку новостей , заключается в том , чтобы максимально упростить читателю процедуру подписки : « Спросите их адрес электронной почты и ничего больше . Сперва привлечем их , а потом займемся выстраиванием отношений – так обычно рассуждают ».

Однако ее издание добилось успеха в области e-mail-рассылок благодаря противоположному подходу .

Читателю The New York Times необходимо создать бесплатную учетную запись , чтобы получить доступ к любым статьям на сайте или подписаться на любую рассылку новостей . Эта зарегистрированная учетная запись предоставляет компании больше информации , чем просто адрес электронной почты . С ее помощью там узнают , является ли читатель подписчиком , что он делает , когда находится на сайте nytimes . com , какие материалы его интересуют и т . д . Опираясь на полученную информацию , они могут отобрать информационные бюллетени , которые с большой долей вероятности заинтересуют конкретного читателя .

16-миллионная аудитория их ежедневного информационного бюллетеня The Morning является прямым результатом процесса регистрации . « Когда мы ее внедряли , то приняли решение сделать так : как только пользователь проходил регистрацию и ставил галочки после ознакомления с нашей политикой конфиденциальности , его учетная запись автоматически подключалась к базе подписчиков nytimes . com

The Morning и он становился получателем этой рассылки », – сообщила Коллинз .

Почему именно The Morning ? Этот информационный бюллетень способен максимально полно продемонстрировать читателю разнообразие контента The New York Times . « И если бы мы не поступили так

Информация , которая содержится в таких рассылках , должна казаться премиальной и заслуживать того , чтобы за нее платили . Поэтому мы часто рассылаем подписчикам полные версии статей . Чтобы их прочитать , им просто нужно зайти в папку « Входящие ».

с самого начала , добиться нынешних результатов в области e-mail-рассылок нам было бы гораздо сложнее . Глупо было не воспользоваться теми возможностями , которые дает учетная запись », – сказала Коллинз .

Важные уроки

Несмотря на то , что The New York Times во многих отношениях уникальное издание , Коллинз убеждена в том , что уроки , которые они извлекли , работая с рассылками , способны принести пользу другим медиакомпаниям , как крупным издательским домам , так и маленьким СМИ : « Очевидно , что большинство редакций не может запустить 100 информационных бюллетеней или 22 рассылки только для подписчиков , но есть много вещей , которые можно было бы применить в гораздо меньших масштабах ».

Она считает , что самое важное – доверие между продуктовой и редакционной командами . Когда они увидели , что их информационные бюллетени , связанные с сервисами , такие как Well и Watching ,

The New York Times располагает обширным портфолио из примерно 100 рассылок на самые разные темы .

Наиболее популярным информационным бюллетенем The New York Times остается The Morning , база подписчиков которого составляет 16 миллионов человек .

лучше справляются с удержанием подписчиков , редакция сразу же сосредоточилась на подготовке большего количества материалов на эти темы .

« У нашей редакции всегда есть миллион идей , – заявила Коллинз . – Они могли бы выпускать что-то совершенно другое . Но мы увидели , что материалы в формате рекомендаций , посвященные самым разным темам – от кино до здорового образа жизни – работают отлично , редакция сделала акцент на них , и это помогло нам в этом сегменте подняться на вершину ».

Она также отметила , что некоторые их планы , связанные с рассылкой новостей , провалились : « Мы в очередной раз убедились , что важно учиться на небольших проектах , даже в The New York Times , имеющей огромные ресурсы ».

В компании попробовали запустить серию информационных бюллетеней , которые будут написаны хорошо известными людьми , на короткий срок – около 10 недель .

« Авторский новостной дайджест предполагает наличие аналитики , поэтому подготовка таких материалов занимает гораздо больше времени , нежели стандартная подборка горячих новостей , – отметила Коллинз . – Поэтому получилось так , что инфоповоды , о которых рассказывалось в этой рассылке , часто устаревали к моменту ее доставки до читателя . Мы проделывали большую работу , а отдача от нее оказалась небольшой . После пары попыток мы отказались от такого формата . Не всегда нужно продолжать настаивать на какой-то хорошей идее только потому , что она таковой кажется ».

Для любого информационного бюллетеня нужно разработать четкую стратегию . Это еще один важный урок , который усвоили в The New York Times .

« Прежде чем запустить рассылку , ответьте на несколько вопросов . Почему это стоит делать с точки зрения бизнеса ? Почему это стоит делать с точки зрения редакции ? И если это не окупится в течение нескольких месяцев , как можно подстраховаться ? Возможно , сделать по-другому или что-то еще ?» – посоветовала Коллинз .

Самое главное , по ее мнению , – в центре внимания всегда должны быть потребности читателей : « Информационный бюллетень должен представлять ценность для читателя . Вы обязаны понимать , чем доставка конкретной информации на почтовый ящик отличается от обычного поиска на сайте . Именно с таким подходом мы работаем над информационными бюллетенями , предназначенными только для подписчиков ».

Брайан Везелинг , старший редактор WAN-IFRA