Современные проблемы сервиса и туризма 2008_v.2_#2 | Page 40

Российский туризм и сервис: теория и практика копилку каждого сотрудника. Кроме то­ го, в перечне льгот (или лист бенефиций) отдельным пунктом отмечены поощрения тем сотрудникам, которые получают Star Card в виде оплачиваемых дней отдыха (от­ пуска). Безусловно, подобная форма учета предложений (или замечаний, рекоменда­ ций) одновременно выступает прин­ц ипом создания дополнительных мотивацион­ ных стимулов в виде поощрения, а также своеобразной формой соревнования меж­ ду сотрудниками организации. Важное стимулирующее значение имеет практика разрешения на пользование услугами сер­ виса для персонала организации, где они работают. В качестве примера хотелось бы обратиться вновь к опыту «Гайлорд Палмс Отеля». В ходе ознакомительной экскурсии для новых сотрудников отеля здесь постоянно подчеркивается тот факт, что пользова­ ние гостиничным сервисом для служащих отеля не только не запрещено, а всемерно приветствуется. Особого поощрения за­ служивает тот, кто приводит с собой в дни собственного отдыха (не в рабочие дни) своих родственников и друзей с целью от­ дохнуть в ресторанах «Гайлорд Палмс оте­ ля» или снимает номер (действует система скидок для персонала и членов их семей) для проведения своего дня рождения или дней отпуска. Описанные мероприятия, на наш взгляд, не потребуют от владельцев российских организаций в сфере социаль­ но-культурного сервиса и туризма дорогос­ тоящих финансовых затрат, тем не менее, позволят сформировать у работников ос­ новы патриотизма и лояльности к собс­ твенной организации, где они не только наемная рабочая сила, но и выступают в качестве уважаемых людей. В дополнение к указанным принци­ пам, с нашей точки зрения, следует также добавить ряд элементов. Во-первых, от­ крытость в принятии кадровых решений в организации. Вполне возможно, что ряд менеджеров не согласится с нами, так как подобная политика, по их мнению, при­ ведет к возникновению дополнительных конфликтных ситуаций. Мы полагаем, что 38 №2 / 2008 эти опасения могут осуществиться лишь в том случае, если повседневная атмосфе­ ра деятельности организации базируется на страхе и лицемерии. На сегодняшний день большинство работников российских организаций проявляют достаточно инте­ реса к действиям руководителей, что объ­ ясняется повышением уровня активности общества. И с этим фактом современным руководителям приходится считаться. Хотя заработная плата до сих пор является ведущим мотивом при устройстве и про­ должении работы в той или иной органи­ зации, изменения в российской экономике в  последнее пятилетие приводят к тому, что современный персонал выражает же­ лание не только удовлетворять физиологи­ ческие потребности, но и задумывается об удовлетворении потребностей более высо­ кого уровня (четвертый и пятый уровень в иерархии А.Маслоу). Во-вторых, возвращение соревнова­ тельного статуса в повседневную практику персонального менеджмента. Предлагаем в качестве направлений соревнований среди работников использовать уже апробиро­ ванные практикой номинации: «Человек года», «Проект года», «Команда года», «Менеджер года». В-третьих, необходимо обращать пристальное внимание на дина­ мику и характер социализации сотрудни­ ков. В этой связи менеджеру по персоналу или руководителю организации желатель­ но выявить коммуникационные связи в организации — как горизонтальные, так и вертикальные. С одной стороны, это определит состав неформальных групп, так или иначе влияющих на деятельность организации в  целом, а с другой поможет разобраться в мотивах сотрудников: с кем общаются, почему, где общаются и т.д. В этом случае организации сервиса или ту­ ризма имеют явное преимущество, так как большинство их отличается небольшими размерами, и все сотрудники находятся «на виду». В противном случае (если орга­ низация крупная) имеет смысл прибегнуть к помощи специалистов-психологов для прояснения данного вопроса с помощью разработанных методик. По результатам Современные проблемы сервиса и туризма