Применение современных технологий ... в нашем случае заключается в том , что тип культуры складывается под влиянием как объективных , так и субъективных факторов . Большинство же руководителей , участвовавших в глубинном интервью , не осознают , что необходимо оказывать влияние на объективные условия , разработать и начать внедрение нового типа корпоративной культуры , наиболее подходящего для конкретной организации . В ином случае может сложиться ситуация , при которой определится такой тип корпоративной культуры , когда перспективные сотрудники не будут заинтересованы в повышении эффективности их деятельности , т . е . проявится отсутствие мотивации .
Единственное , что пока сложно определить , это наиболее подходящий тип корпоративной культуры для организаций сервиса и туризма . Вероятный выбор , как мы полагаем , должен определяться потребностями и специфическими условиями конкретной организации . Вероятно , данный процесс необходимо начать с изучения базовых ценностей и стандартов поведения , имеющихся в организации на текущий момент . Проанализировав проявившиеся тенденции , необходимо подготовить пе речень желательных изменений , внедрение которых руководителю необходимо начинать с себя . При этом важно провести разъяснительную работу , причем ( возможно , по отдельности ) с « приятелями-учредителями » и с обыкновенными сотрудниками , объяснив причины нововведений .
Безусловно , следует продумать стимулы как для поощрения , так и для наказания желательного / нежелательного стиля поведения . Процесс изменения культуры организации невозможно отставлять без внимания , требуется контроль промежуточных результатов и желателен опрос работников по поводу предполагаемых нововведений . Предлагаем рассмотреть комплекс мер , составленных нами и направленных на формирование организационной культуры сервисной и туристской организации . Мы полагаем , что особенностями указанного процесса во многих организациях , принадлежащих к данной отрасли , следует назвать : ограниченность финансовых ресурсов , преобладание низко квалифицированного персонала и текучесть кадров .
Принимая во внимание позитивные моменты , наличествующие в практике персонального менеджмента ряда американских и европейских компаний , мы предлагаем следующее их использование в российских условиях . Например , перенять практику , распространенную в американских компаниях . Так , работники « Гайлорд Палмс отеля », независимо от положения на иерархической лестнице , называют друг друга ( и руководство обращается к персоналу ) не « employees » — сотрудники , наемные работники , а STAR — « звезды », подчеркивая , что все служащие компании являются членами одной команды , и в этом они обладают равными правами . Сотрудники Цитрус Клуба ( г . Орландо ) в ходе адаптационного периода знакомятся с ценностями компании , описанными в книге « Employee Partner Right Start », что можно определить как выдержки из философии компании , обязательные для ознакомления новыми членами . В Глоссарии книги дано определение STAR Spirit — или « Звездного Духа », который базируется на ценностях , философии и корпоративной культуре компании ; темы , сообщения и отчеты опираются на уважение каждым членом команды своего партнера-сотрудника [ 5 ].
Следующий способ внедрения новой организационной культуры мы определяем как поощрение инициативы сотрудников . В качестве примера можно указать на опыт Цитрус Клуба ( г . Орландо ), где принята особая форма внесения рекомендаций от имени сотрудников для улучшения деятельности компании . Данная форма заполняется в том случае , если работник предлагает какие-либо улучшения или советы . Следует отметить , что форма заполняется в двух экземплярах , один из которых используется непосредственно для рассмотрения внесенного положения , а другой откладывается в персональную
Российский туризм и сервис : теория и практика 37