« Первая полоса », № 04 ( 153 ), май 2023 , www . alventa . ru
МЕНЕДЖМЕНТ
«... при организации диалога [ должно быть ] соблюдено условие предварительной подготовки , эмоционального и когнитивного настроя критикуемого к восприятию критики » 2 .
« Не критикуйте при свидетелях ! Это настолько очевидно , что не нуждается в комментариях . Добавим только , что , наоборот , хвалить лучше всего при свидетелях » 3 .
Также существует вариант трехуровневой обратной связи , когда рекомендуется сначала похвалить , затем покритиковать , и потом снова похвалить или выразить надежду на то , что все недостатки будут устранены в кратчайшие сроки . Например :
Уважаемый Иван Иванович , вы очень ценный сотрудник , вы принесли много пользы компании , но ваш последний отчет не отражает реальных показателей , вследствие чего я выглядел некомпетентным , выступая перед советом директоров . Я рассчитываю , что ваш опыт и знания позволят быстро исправить недостатки и предоставить верный расчет .
Действительно , все приведенные варианты имеют место и руководителю стоит к ним стремиться . Однако , как мы убедились ранее , это не всегда возможно , и руководителю приходится учитывать контекст . Часто для принятия эффективного управленческого решения нужно действовать незамедлительно , поэтому форма обратной связи может отличаться от предложенных теоретических моделей .
Конечно , здесь мы не говорим о прямых оскорблениях и унижении человеческого достоинства сотрудника — только о возможной жесткой конструктивной критике выполненной работы . Это как раз тот случай , когда публичная критика и отрицательная обратная связь являются вынужденной мерой , обусловленной эффективностью работы компании в целом и ролью сотрудника в компании , и не имеют цели задеть его человеческое достоинство . Хотя это не отменяет того факта , что сотрудник может воспринять критику выполняемой им работы как критику его лично , и это может сказаться на эффективности его работы .
Особенности восприятия информации сотрудниками также являются составляющими контекста , который необходимо учитывать , поэтому руководителю приходится делать выбор . В таком случае есть риск , что его критика будет воспринята подчиненными как публичная « порка ». Например , начальник устраивает своим подчиненным разнос : для одного из них это справедливая критика , для другого — ничего не значащее « сотрясание воздуха », а третий кипит от возмущения и с трудом сдерживается , чтобы не отреагировать на неприемлемое для него поведение руководителя 4 .
Что можно порекомендовать сотруднику , который стал объектом описанной выше критики :
• развивать профессиональные компетенции ;
• развивать толерантность к фрустрирующим ситуациям , то есть осознавать , что что-то может пойти не так , при выполнении рабочих обязанностей возможно всякое , но вам под силу все исправить ;
• учитывать контекст происходящего ;
• не принимать критику работы как критику личности .
Согласно меткому выражению клинического психолога Юлии Журавлевой , жизнь ни для кого не приготовила индивидуального плана , где нет ни камешков , ни трещинок , ни кочек . У жизни для всех будет одинаковая дубина , и уже от человека зависит то , как он будет с этим справляться 5 .
Рекомендации по применению данной критики для руководителей :
• определить , каких именно результатов вы хотите от сотрудников и как они к этим результатам могут прийти , затем ознакомить их с этой информацией
2 В . Козлов , А . Козлова . Конфликт : участвовать или создавать . 2009
3 В . П . Шейнов . Управление конфликтами . 2019
4 Н . В . Гришина . Психология конфликта . 2008
5 Журавлева Ю . 9-летний ребенок изучает психологию в МГУ : « клиника » или прогресс ? ( YouTube )
К содержанию 12