ПУЛЬС ЛИДЕРА 7 структуры , систем хранения и обработки данных .
ПЕРЕХОД К ИДЕОЛОГИИ AGILE Меняя процессы и системы банка , мы поняли , что для высокой эффективности бизнеса и реализации новых идей недостаточно простого увеличения инвестиций в ИТ и людей . Для этого нужно делать трансформацию большего характера – менять культуру организации , взаимоотношений внутри компании . Мы начали создавать мультифункциональные продуктовые команды , состоящие из ИТ-специалистов , маркетологов , продуктологов . Чтобы эффективно управлять такими командами , применили методологию Agile . Это распространенная практика ИТ-компаний , которая подразумевает гибкий подход и способность максимально быстро трансформировать процессы и команды . Сегодня be digital означает be agile и наоборот . Мы учились быть более гибкими и быстрыми . Для этого изучали опыт Приват- Банка , экспертизу его бывших сотрудников , идеологов построения в этом банке digital-модели . Александр Витязь и компания Middleware Inc поделились с нами , как знание технологий и умение управлять ими были на определенном уровне переданы бизнесам и пользователям , а не остались в ИТ , что дало сильный толчок для развития банка . Мы поняли : чтобы ПУМБ стать цифровым банком , нужно взаимопроникновение бизнеса в ИТ и ИТ в бизнес . Необходимо найти технологии , которые будут простыми в пользовании для бизнеса . И сегодня уже в ряде команд бизнес обучился системе управления бизнес-процессами Corezoid и сам активно меняет процессы , ускоряет получение данных , применяет новые подходы . Мы дали коллегам большую свободу в управлении , разработке , тестировании и взаимодействии . Сегодня трансформация является ключевым фокусом топ-менеджмента ПУМБ . Мы участвуем во всех изменениях , чтобы понимать их эффективность , продолжать совершенствовать банк . Уделяем огромное количество своего времени и прикладываем максимум усилий . Финансовые инвестиции каждый год увеличиваем на 50 %.
К БАНКУ ПЕРВОГО ВЫБОРА Третья важная составляющая цифрового банка , кроме новых технологий и
кросс-функциональной организационной структуры , – это знание клиента , понимание его потребностей . Изменения банк проводит для клиента , учитывая его голос . В этом году мы впервые получили полный эффект от создания проектных команд и изучения клиентского опыта . Началось внедрение нового фронт-офиса
ЦИФРОВОЙ БАНК – ЭТО :
• новые технологии
• кроссфункциональные команды
• знание клиента и его потребностей
в розничном бизнесе . Происходит обновление интерфейсов работы с клиентами в call-центре . Мы тестируем новое мобильное приложение . Вошли в рабочий ритм постоянных изменений интернет-банкинга для розничных клиентов . Развиваем Viber-банк и валютные торги для малого бизнеса . Запустили digitalплатежи в малом бизнесе . Список полученных результатов впечатляет . В следующем году достижения от внедрения новых технологий , подходов к ведению бизнеса и понимания клиентов будут еще выше . Через 2‐3 года трансформации банка произойдет качественное изменение скорости реакции на потребности клиента . Цикл внедрения – от идеи до реа лизации – будет занимать 2‐4 недели . Все наши дистанционные каналы будут предоставлять один уровень сервиса . Вместе с изменениями процессов и продуктов наши клиенты получат более легкий и удобный опыт работы с финансовым учреждением . Благодаря этому ПУМБ станет банком первого выбора .
КОМАНДНАЯ МЕЧТА Наша мечта состоит в том , чтобы умение применять новые технологии , взаимодействовать друг с другом , использовать клиентский опыт стали серьезной компетенцией всех сотрудников банка . Чтобы вся команда хотела осваивать что‐то новое , знала , понимала и пользовалась современными инструментами . Эффективный сотрудник цифрового банка – это активный пользователь и пропагандист его продуктов и услуг . Как же узнать agile-человека ? Он способен быстро адаптироваться к изменениям , брать ответственность на себя , фокусироваться на результате , обучаться новому и уметь анализировать ситуации , в том числе продуктивно осмысливать негативный опыт . В кризисной ситуации он не сломается и не выключится , а сможет быстро поменять настройки с учетом новых вводных и продолжить эффективно работать . Пока мы еще не можем назвать себя на 100 % цифровой компанией , но мы будем таковой , когда digital станет новой обязательной грамотностью для всех коллег . Когда все мы освоим технологический понятийный аппарат хотя бы на базовом уровне , начнем мыслить этими категория ми . Мы уже значительно продвинулись на этом пути и не собираемся останавливаться .
№ 22 , сентябрь 2018