УПРАВЛЕНИЕ ются внутри компании . Следовательно , мы оцениваем как управленческие результаты своей команды , которые выражаются в результатах работы объекта , так и эффективность работы фасилити-компании », – делится опытом Олеся Королёва .
Оценка работы управляющих компаний в ТЦ Ceetrus Russia , соответственно , происходит на нескольких уровнях . Работу собственных управляющих команд оценивает директор по эксплуатации , в подчинении которого они находятся , а также , частично , результаты анализирует совет директоров . Оценкой же успешности работы фасилити-компании занимается управляющая команда объекта , а именно руководитель службы эксплуатации торгового центра и директор торгового центра . В сети установлена как ежемесячная отчётность фасилити-компании , так и годовая отчётность с планированием работы на следующий год , рассказывает Королёва .
Glincom управляет своими объектами полностью самостоятельно . Контролем качества занимается отдельное подразделение – клиентская служба , которая исполняет надзорную функцию . « Специалисты данного подразделения не заинтересованы в необъективной оценке работы УК , ведут таблицы с заданными KPI и объективно оценивают все показатели . Ознакомившись с ними , собственники делают выводы об успешности работы УК . От оценок зависит личная финансовая мотивация управляющих объектами – не только всей команды , но и конкретных исполнителей », – говорит Татаринов .
ДРАГОЦЕННЫЕ КАДРЫ
Важность мотивации отмечает и Лисицин : « Эффективность управляющей команды – наиболее важный аспект для собственника ТЦ , и если команда не заинтересована в получении максимальной прибыли от деятельности объекта , такую команду необходимо менять . А чтобы команда была заинтересована , её необходимо грамотно замотивировать ».
Вообще , по мнению Олеси Королёвой , ключевым фактором успешности ТЦ является удачное формирование самой команды .
« У нас управленческая команда подбирается под объект как камни к ювелирному изделию . Человеческий ресурс – это единственный ресурс , который не может быть скопирован конкурентами . Следовательно , успешность самого объекта зависит от того , как точно и ювелирно мы подберём людей . Мы учитываем не только опыт и успешность специалиста на рынке , но также его ценности , стремления , мечты , психологический профиль . Мы анализируем , насколько комфортно и эффективно люди смогут сработаться друг с другом , есть ли риск конфликта или , наоборот , шанс взаимодополняемости и обогащения команды новыми талантами . С учётом того , что в нашей команде не более семи сотрудников , мы не можем рассматривать их как просто рабочие единицы », – поясняет она .
КАК ИЗБЕЖАТЬ ОТСТАВКИ
Основанием для смены управляющей компании может стать факт невыполнения критериев оценки её эффективности . При этом для оценки необходимо брать за основу не какие-то абсолютные цифры , а оценивать достигнутые показатели в отношении конкурентных проектов . Поскольку , например , может оказаться , что негативные тренды связаны с общим состоянием рынка , а не с работой отдельной УК .
« Нам приходилось менять как членов управляющей команды объекта , так и фасилити-компанию . Увольнять члена управляющей команды следует , если его присутствие приносит вред , и с ним команда работает хуже , чем будет работать без него . Если говорить о фасилити-компаниях , случается , что ради того , чтобы выиграть тендер , компания предлагает очень хорошие условия , а потом не может обеспечить на этих условиях качество . Это , кстати , чаще касается крупных операторов , чем небольших , которые больше расположены к выстраиванию партнёрских отношений », – делится своим опытом Олеся Королёва .
20 № 149 АВГУСТ 2018