32
Ресторанные ведомости / № 03-2017
ТЕМА : МАРЖИНАЛЬНОСТЬ
Строим цены
По мнению Андрея КОНДРАШИНА , совладельца компании « Викон », основателя консалтинговой компании Cafе ’ Profit , вопрос правильного ценообразования — один из самых сложных и вместе с тем интересных в ресторанном бизнесе .
«
Сколько же они в этом своем ресторанном бизнесе зарабатывают ? Наверняка покупают за рубль , а продают за сто !» — многим далеким от работы в сфере гостеприимства людям кажется , что все настолько просто и что ресторанные наценки почти всегда неоправданно завышены . Конечно , глупо отрицать , что в некоторых заведениях и впрямь перегибают палку . Их цель — выжать из них как можно больше денег прямо здесь и сейчас . Но подавляющее большинство успешных ресторанных проектов строятся в расчете на привлечение постоянных гостей и повторные возвращения . Наш бизнес — честный и очень непростой . Возмущенное сравнение цен на буханку хлеба из « Пятерочки » и хлебной корзины в хорошем ресторане , мягко говоря , дешевый популизм . Аренда , фонд оплаты труда , налоги , электроэнергия , посуда , текстиль , вывоз мусора — вот лишь часть расходов , которая ложится на плечи рестораторов . Задача разумного ресторатора — найти оптимальный баланс между необходимостью зарабатывать деньги и стремлением предложить психологически комфортные , не отпугивающие , а , напротив , стимулирующие снова вернуться в заведение цены . Простое умножение себестоимости блюда на 3 – 4 – 5 для получения вожделенного ценника я считаю устаревшим и неэффективным . Поиски универсальной системы формирования цен наивны и утопичны . Это очень индивидуальный вопрос , который зависит от множества различных факторов : фактической себестоимости , среднерыночной цены блюда , соответствия планируемому среднему чеку , маркетинговых целей и пр . Но можно выделить две принципиально разные стратегии ценообразования . В терминологии отца стратегического менеджмента Майкла Портера первый подход называется « лидерство по издержкам », а второй — « дифференциация ». Остановимся на каждом из них подробнее .
1 . Лидерство по издержкам : « У нас дешевле !»
В этом случае ресторатор не стремится маскировать цену , а наоборот — акцентирует внимание на ее привлекательности . Такой подход применяют как частично — на некоторые популярные блюда , так и на все меню целиком . В качестве примеров можно привести True Cost Bar или Killfish . Как правило , ресторан может позволить себе держать более низкие цены за счет оптимизированных издержек : снижения расходов на персонал за счет самообслуживания , низкой арендной ставки , привилегированных условий работы с поставщиками , минимизации отходов и списаний ... Но иногда хорошие цены кажутся недостижимыми изза ловушки некорректного восприятия управленческой отчетности . Некоторые рестораторы так сильно пекутся о заветном проценте фудкоста ( или проценте наценки ), что могут совершенно забыть о деньгах . Ведь на самом деле далеко не всегда так важно знать , какой у нас процент наценки . Порой куда важнее — сколько рублей мы зарабатываем на продаже конкретного блюда . Допустим , вы пришли в кинотеатр и захотели попкорна . Предположим , себестоимость маленького пакета составляет 20 рублей . Цена в продаже — 160 ( фудкост 12,5 %). Себестоимость большого пакета — 35 рублей . Цена в продаже — 190 ( фудкост 18,4 %). Если мы будем смотреть в финансовый отчет , то лучше продавать исключительно маленькие порции и радоваться низкому фудкосту . Но любому руководителю понятно , что куда важнее сумма заработанных денег , а не некий эфемерный процент . Правильное отношение к фудкосту и наценкам на блюда позволяет использовать данную стратегию даже в очень хороших ресторанах . Наглядное подтверждение такого подхода — рестораны Сергея Миронова « Мясо & Рыба ». Даже если вас не прельщает перспектива применения стратегии « У нас дешевле !», то имеет смысл обратить