Журнал "Компетенции" Компетенции сентябрь 2014 | Page 10

Итак, что же необходимо сделать, чтобы повысить уверенность руководителя в том, что он спокойно может передать работнику новую сложную задачу Д ополнительные меры надо прикладывать тогда, когда вы не уверены, что сотрудник с задачей справится: задача новая или сложная, а то и новая, и сложная одновременно. Поди знай как он ее выполнит? Именно в этот момент и возникают те самые Ловушки делегирования, которые мы рассматривали в прошлой статье: «А может надежней все сделать самому?» Но нет! Мы не пойдем по легкому, но пагубному пути: в итоге он приводит к нецелесообразному расходованию средств организации и полному снятию ответственности с сотрудников руками самого руководителя. Итак, что же необходимо сделать, чтобы повысить уверенность руководителя в том, что он спокойно может передать работнику новую сложную задачу, «навесить» на него ответственность за ее исполнение и забыть об этом по крайней мере до первой контрольной точки? «Навесить» не в смысле сказать: «Ты здесь наемный работник, значит обязан исполнять все задачи, которые тебе дают, а то сам знаешь, что будет», а так, чтобы сотрудник действительно почувствовал ответственность за выполнение и предпринял все возможные шаги на пути движения к результату, чтобы результат был такой, какой нужен руководителю. Не больше, но и не меньше. Не позже, но и не… Ну ладно, раньше можно. Рейтинг временных задач: 1) Самый простой случай – организация корпоративного праздника. Никто никогда не хочет заниматься этим добровольно. 2) Случай посложнее – делегировать подчиненному ту часть вашей работы, которая является для вас рутиной, а для него будет новой и интересной. 3) Еще сложнее - передать работнику выполнение той задачи, которой вам некогда заняться самому. 4) Совсем сложный случай — поручить подчиненному исполнять ваши обязанности на период отпуска или командировки. 5) Апофеоз сложности — проектная работа по внедрению изменений Во всех этих случаях в обязательном порядке необходимы четкие договоренности об ответственном выполнении. По статистике только один из десяти руководителей формирует с подчиненным договоренности о выполнении, на которые потом можно ссылаться в процессе контроля, повышая чувство ответственности за результат. Остальные девять не делают этого, в связи с чем им приходится либо в авральном режиме менять исполнителя по ходу пьесы (чаще всего на себя любимого), либо долго и нудно справляться с так называемой «итальянской забастовкой». Для демонстрации схемы формирования дого