27 уверен Степан Лысенко, руководитель департамента управления персоналом компании ТТК. – Что необходимо для этого сделать? Если не обозначить начальную точку, не проговорить то, как сейчас выстроены процессы и к чему это может привести, мы не завоюем единомышленников. Поэтому сначала нужно показать то, как идут дела в компании на самом деле, объективно. Не прятать голову в песок, не закрываться за ширмой каких-то несущественных успехов, а показать объективную картинку. Затем необходимо показать тот путь, по которому мы пойдем, чтобы изменить ситуацию. Но самое главное – добиться того, чтобы каждый сотрудник представлял себя бизнес-партнером компании.
КАЖДОМУ ПО ПОТРЕБНОСТЯМ
– Понятия « вовлеченность » и « мотивация » очень сильно взаимосвязаны. Одного нет без другого, – считает Денис Чалов, генеральный директор компании Benefactory. – Это мое глубокое убеждение. Если говорить о мотивации, то мне близка теория детерминации. По аналогии с пирамидой Маслоу у каждого человека есть три базовые потребности: потребность в автономии – желание самому определять, куда идти, с кем идти и как; потребность развиваться, профессионально расти каждый день; потребность быть причастным к чему-то большему, к достижению высоких целей.
Мы же все понимаем, что человеческий капитал – это самый важный актив компании вне зависимости от того, чем она занимается. Такие правила, как « всех под одну гребенку », уже не работают.
САМОЕ ГЛАВНОЕ – ДОБИТЬСЯ ТОГО, ЧТОБЫ КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ПРЕДСТАВЛЯЛ СЕБЯ БИЗНЕС-ПАРТНЕРОМ КОМПАНИИ
Самое главное, в моем понимании, – это индивидуализация.
Одна из составляющих мотивационных практик – это работа над тем, чтобы сотрудники были лояльны к работодателю, чтобы они понимали, что о них заботятся, что их слушают и к ним прислушиваются. Практический пример – внедрение в компании бенефитных программ, но с учетом индивидуального подхода. Если мы хотим увеличить прибыль, то эффективнее дать каждому по его потребностям и труду. А потребности, в зависимости от возраста, сильно разнятся. Например, молодые люди до 29 лет стремятся к тому, чтобы сделать карьеру. Они хотят профессионально расти, получать образование за счет работодателя, и они особо не задумываются, нужны им медстраховки или нет. Они пока к врачам не ходят, о пенсии не думают- у них другие потребности и интересы. У людей чуть более старшего возраста, 30- 39 лет, появляются уже другие потребности – нужно решить жилищный вопрос, воспитывать детей, задумываться об их здоровье и благополучии. В 40-49 лет людей волнуют пенсионные программы и качество и доступность медицинских услуг. У каждого свое. Поэтому я за то, чтобы вовлекать и мотивировать, исходя из принципа индивидуализации.
ДОВЕРЯЙ И ДЕЛЕГИРУЙ
– Наш принцип взаимодействия с регионами очень прост – мы обеспечиваем понимание стратегического направления, – говорит Елена Иванова, директор по работе с персоналом компании Tele2. – Остальное – это задача и ответственность макрорегионального HR-директора. Он должен интерпретировать общую стратегию компании на вверенной ему территории таким образом, чтобы улучшить показатели работы подразделения.
Ведь это страшно, если Лена Иванова будет приезжать в каждый регион, чтобы решать их проблемы. Мы тогда никуда не продвинемся. Поэтому нужно уметь распределять полномочия: доверять и делегировать.
Есть цели федерального масштаба, есть цели регионального масштаба – это нормально. После объединения перед нами стояла задача понять, как люди в компании себя чувствуют. Для этого мы провели исследование вовлеченности. Это невероятно, но почти 90 % сотрудников приняли участие в этом исследовании. Я не знаю, что мы такое сделали, что люди так высоко оценили усилия компании и почему это сформировало такой высокий индекс вовлеченности. Наверное, их вера в то, что мы делаем правильные вещи, уверенность в том, что тебе не врут, что ты можешь работу работать и тебя оценят, похвалят, промотивируют и не обманут.