Zakon o radu Uloga sindikata u suvremenome društvu | Page 51

 Održivost hipoteze o menadžerskoj supstituciji sindikata ULJP-om

zaposlenika, korištenje politika kao što su politika otvorenih vrata19 i
menadžment lutanjem naokolo20, formiranje krugova kvalitete21 i slično.
2.3. Supstitucija sindikata proaktivnim praksama upravljanja ljudskim
potencijalima

Od kraja 20. stoljeća, motivirane ideologijom ili hirom, ekonomskom
potrebom ili željom da sindikate drže podalje, organizacije
„eksperimentiraju“ s praksama upravljanja ljudskim potencijalima
dizajniranima da povećaju motivaciju i odanost zaposlenika (Foulkes, 1980.
prema Strauss, 1984., 4.). Preciznije, od 1980-ih godina22, kada je nova
filozofija odnošenja prema zaposlenicima – upravljanje ljudskim
potencijalima, „katapultirana na ključne pozicije u organizacijama“ (Graham
i Bennett, 1998., 4.) odnosno od kada reaktivna, birokratska personalna
funkcija prerasta u proaktivnu strategijsku funkciju (Pološki Vokić, 2009.,
226.), prakse upravljanja ljudskim potencijalima osiguravaju mnogim
zaposlenicima beneficije i zaštitu uobičajeno priskrbljenu sindikalizacijom
(Strauss, 1984., 5.). Ove se prakse prvo uvode u nesindikalizirane
organizacije kako bi se upravljalo zaposlenicima, ali se i vrlo uspješno koriste
za sprječavanje širenja sindikata na nesindikalizirane organizacije (Strauss,
1984., 2.). Menadžeri također uviđaju da proaktivno odnošenje prema
zaposlenicima uspješno zamjenjuje sindikate i u organizacijama s tradicijom
sindikalnog udruživanja (Gomez, Gunderson i Meltz, 2002.). Naime,
proaktivne prakse ULJP-a mogu dovesti do potpune marginalizacije
tradicionalnih radnih odnosa (sindikalizma) (Fairbrother, 1996.; Guest,
1987.; Roche i Turner, 1994.) odnosno čine sindikate nepotrebnima i
suvišnima.
Politika otvorenih vrata (engl. „open door“ policy) je menadžerska praksa ostavljanja
otvorenih vrata ureda, čime menadžer šalje poruku da je u svom uredu i dostupan svima koji
mu se žele obratiti, dakle da svi koji s njim žele razgovarati mogu slobodno ući (BahtijarevićŠiber, Sikavica i Pološki Vokić, 2008., 313.).
20 Menadžment lutanjem naokolo (engl. management by wandering around – MBWA) je
tehnika menadžmenta koja se temelji na poimanju da će menadžeri biti uspješniji u
upravljanju organizacijom ako izađu iz svojih ureda te neformalnim kanalima komunikacije
prikupljaju relevantne informacije o odjelima, poslovnim jedinicama i organizaciji u cjelini
važne za uspjeh organizacije (Bahtijarević-Šiber, Sikavica i Pološki Vokić, 2008., 309-310.).
21 Krugovi kvalitete su grupe od pet do deset zaposlenika različitih hijerarhijskih razina koje
se redovito sastaju izvan radnog vremena i na dobrovoljnoj bazi kako bi identificirale,
diskutirale i rješavale probleme vezane za kvalitetu (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki
Vokić, 2008., 829.).
22 Appelbaum i Batt (1994. prema Deery, Walsh i Knox, 2001.) navode da se model koji se
razvio kao zamjena za sindikate i procese kolektivnog određivanja pravila pojavio u
američkim organizacijama 1960-ih godina.
19