Zakon o radu Uloga sindikata u suvremenome društvu | Page 155

 Uloga individualnoga i kolektivnoga pregovaranja pri utvrđivanju dizajna posla Pregovori između poslodavaca i posloprimaca mogu se odvijati na različitim razinama:  kolektivnoj (nacionalnoj, granskoj, strukovnoj te organizacijskoj odnosno kućnoj) ili  individualnoj. Ključna razlika između navedenih razina pregovaranja jest spoznaja pregovara li se u interesu jednog zaposlenika ili su u fokusu pregovora interesi većeg broja zaposlenika. Navedene razine pregovaranja razlikuju se prema subjektima pregovora, ali nerijetko i s obzirom na predmet ili sadržaj pregovaranja. To znači da se različiti aspekti radnog odnosa utvrđuju ili se mogu utvrđivati na različitim razinama. Tradicionalno naglasak je bio na kolektivnom pregovaranju i to na nacionalnoj, granskoj ili strukovnoj razini. Kolektivnim pregovaranjem između poslodavaca i radnika uglavnom se utvrđuju radni uvjeti i uvjeti zapošljavanja, uređuju odnosi između radnika i poslodavaca te utvrđuju odnosi između poslodavaca ili njihovih organizacija i jedne ili više radničkih organizacija odnosno sindikata (Rebac, 2010.). Ovu razinu pregovaranja određuje sudjelovanje sindikata kao predstavnika zaposlenika gdje sindikati nastoje zaštititi i izboriti se za prava svojih članova. Ishod kolektivnih pregovora je kolektivni ugovor, koji predstavlja standardizirano, uniformno rješenje za sindikalizirane zaposlenike, a nerijetko izborena prava vrijede i za nesindikalizirane zaposlenike (tzv. učinak prelijevanja). Posljedica kolektivnog pregovaranja je da poslodavci često pretjerano plaćaju loše radnike tj. nedovoljno nagrađuju uspješne radnike (Rousseau, 2005.). Također, uslijed jednakog pristupa i istih mogućnosti za sve zaposlenike, oni najbolji ne dobivaju odgovarajuću pozornost i potrebne uvjete koji bi osigurali njihovo zadovoljstvo i još veću produktivnost. Iako se sindikalizam zasniva na kolektivizmu i jednakosti, sličnu su pogrešku radili i stručnj aci za upravljanje ljudskim potencijalima. Naime, cjelokupno područje upravljanja ljudskim potencijalima tj. personalna funkcija razvila se s idejom sustavnog, konzistentnog postupanja s radnom snagom kako bi se potaknulo poštenje, suradnja i efikasnost (Rousseau, 2005.). Međutim, kasnije je shvaćeno da ne treba sve zaposlenike jednako nagraditi i njima jednako upravljati, nego treba uvažavati i cijeniti različitosti. U tom smislu, Huselid, Becker i Beatty (2005.) predložili su podjelu na „A“, „B“ i „C“ zaposlenike, naglasivši postojanje više i manje sposobnih zaposlenika, kao i postojanje važnijih i manje važnih poslova unutar organizacije.