ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
2 . Начинайте сверху .
Поскольку перемены обычно вызывают чувство обеспокоенности людей на всех уровнях организации , когда они маячат на горизонте , все обращают взор на директора и высшее руководство для получения сил , поддержки и указаний . Поэтому новый подход должны сначала принять сами лидеры , чтобы критически оценивать и мотивировать остальных . Они должны выражать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения . Руководство также должно понять , что хотя публичный образ может показаться единым , он сам весь состоит из отдельных людей , которые могут испытывать стресс и нуждаться в поддержке .
Руководящие кадры , которые хорошо работают вместе , лучше создают потенциал для успеха . Они объединены и стремятся к направлению изменений , понимают культуру и варианты поведения , какие изменения необходимо внести и могут моделировать эти изменения сами . В одной крупной транспортной компании высшее руководство выдвинуло инициативу повысить эффективность и производительность своих корпоративных и полевых сотрудников , прежде чем решать вопросы введения изменений на уровне руководящих сотрудников . Инициатива достигла экономии первоначальных затрат , но застопорилась , так как сотрудники начали подвергать сомнению концепцию развития и активность высшего руководства . Только после того как руководящий персонал прошел через процесс объединения и стремления к инициативе перемен , рабочие кадры смогли добиться последующих результатов .
3 . Подключите к работе все уровни организации . По мере того , как продвигаются программы преобразований от определения стратегии и определения целей в отношении проектирования и внедрения , они оказывают влияние на различные уровни организации . Усилия в целях достижения перемен должны включать планы по выявлению лидеров по всей компании и передачу ответственности за проектирование и внедрение вниз , чтобы перемены « спускались каскадом » через всю организацию . Выявленные и подготовленные лидеры на каждом уровне организации должны стать союзниками концепции развития компании , должны быть снабжены оборудованием , необходимым для выполнения своей особой миссии и мотивированы на удачное свершение перемен .
Одна крупная многопрофильная страховая компания с постоянно невысоким доходом решила изменить план действий в преддверии трансформации в публичную компанию . Она последовала методологии « каскадного лидерства », подготавливая и поддерживая команды на каждом этапе . Сначала 10 руководящих сотрудников наметили стратегию , концепцию развития и цели . Затем 60 руководителей и менеджеров разработали суть инициативы изменений . Потом 500 лидеров « в поле » начали реализацию . Структура поддерживалась в рабочем состоянии в течение всей программы введения изменений , в результате которой доходы удвоились намного раньше , чем планировалось . Этот подход является также прекрасным способом для компании выявить следующее поколение лидеров .
4 . Изложите официально подготовленные доводы . Люди обычно рациональны и
будут задавать вопросы : в какой мере необходимы перемены , в правильном ли направлении движется компания , и хотят ли они лично способствовать этим переменам . За ответами они обратятся к лидерам . Перечисление официально подготовленных доводов ( почему необходимы изменения ), и выпуск письменной версии этой концепции – бесценная возможность создать или добиться создания команды лидеров .
Необходимо пройти три этапа в подготовке доводов : во-первых , смотрите правде в глаза и убедительно разъясните важность перемен . Во-вторых , продемонстрируйте уверенность в стабильном будущем компании и в руководстве , которое ее к нему приведет . И , наконец , составьте карту поведения и принятия решений . Затем лидеры должны кастомизировать это сообщение для различных внутренних аудиторий , описав готовящиеся перемены в терминах , понятных для людей .
Компания-производитель товаров народного потребления , на протяжении нескольких лет переживавшая падение доходов , решила , что ей необходимо серьезно реструктурировать свои операции , включая сокращение персонала на 30 процентов , чтобы остаться конкурентоспособной . После серии выездных совещаний руководство составило предельно честный анализ ситуации относительно того , что сокращение было единственным путем оставить бизнес на плаву и вести компанию дальше . Не убегая от реальности и помогая сотрудникам понять необходимость перемен , руководители смогли побудить организацию следовать в новом направлении в разгар самого большого сокращения в истории компании . Вместо шока и подрыва дисциплины те , кто остались , ощутили новую решимость помочь своей компании .
5 . Создайте чувство вовлеченности . Руководители ,
отвечающие за программы введения серьезных изменений , должны полностью выложиться в процессе преобразования и стать теми фанатиками , которые соберут достаточное количество работников для достижения перемен . Это требует большего , чем простая во-
supported by EUROBAK
49