ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
влеченность или пассивное согласие с направлением перемен . Руководители должны принять на себя всю ответственность за изменения в тех сферах , на которые они влияют или которые контролируют . Чувство вовлеченности лучше всего создается путем привлечения людей в определение проблем и разработку решений . Оно укрепляется стимулирующими и поощрительными выплатами . Они могут быть осязаемыми ( например , денежные компенсации ) или психологическими ( например , дух товарищества и чувство совместной судьбы ).
В крупной организации здравоохранения , которая двигалась к модели коллективного обслуживания для административной поддержки , первым департаментом , который должен был создать детальные проекты для новой организации , был отдел по работе с персоналом . Его сотрудники работали с консультантами в межфункциональных группах более шести месяцев . Но по завершении проектов высшие должностные лица департаментов начали сопротивляться движению к реализации . Соглашаясь с тем , что работа была первоклассная , руководители поняли , что они не уделяли достаточно личного времени в процессе проектирования , чтобы почувствовать вовлеченность , необходимую для начала реализации . На основе обратной связи процесс был изменен , чтобы включить в себя « глубокое погружение ». Руководители департаментов работали с проектными группами для изучения большей информации и получения дальнейшего воздействия на перемены , которые произошли бы . Это был поворотный момент ; затем переход произошел быстро .
Был также создан форум для высшего руководства для работы в команде , создавая ощущение единства , чего в группе раньше не чувствовалось .
6 . Передавайте сообщения . Слишком часто
руководители , вносящие перемены , допускают ошибку , предполагая , что все остальные так же , как и они , понимают проблемы , так же ощущают необходимость перемен и ясно видят новое направление . Лучшие программы по введению перемен поддерживают передачу главных сообщений через регулярные и своевременные советы , которые являются вдохновляющими и применимыми на практике . Коммуникация идет и снизу , и сверху , и выстроена таким образом , чтобы снабдить сотрудников правильной информацией в правильный момент и вызвать у них отклик или действие . Часто это требует слишком много сообщений через множественные , иногда излишние каналы .
В конце 90-х годов директор Федеральной налоговой службы США ( IRS ) Чарльз О . Россотти имел такое представление : IRS может начать относиться к налогоплательщикам , как к клиентам , и превратить пугающую бюрократическую машину в предоставляющую услуги организацию мирового класса . Чтобы заставить 100 тысяч служащих думать и действовать по-новому , требовалось нечто большее , чем редизайн систем и внесение изменений в процесс . Руководство IRS разработало и ввело в действие многообещающую программу коммуникации , включая ежедневную голосовую почту от директора и других руководителей , тренинги , видеозаписи , рассылки и общие собрания , проводившиеся регулярно на протяжении всего преобразования . Своевременная , непрерывная и практичная коммуникация была основой всей программы , в результате которой , согласно различным исследованиям , рейтинги удовлетворенности клиентов IRS поднялись с низшего уровня до сегодняшнего , будучи выше , чем у McDonald ’ s и большинства авиакомпаний .
7 . Оцените культурный ландшафт . Успешные программы введения изменений набирают скорость и интенсивность по мере того , как они распределяются по нижестоящим уровням организации , делая крайне важным то , чтобы руководители понимали и несли ответственность за культуру и поведение на каждом уровне . Компании часто совершают ошибку , оценивая культуру либо слишком поздно , либо вообще не проводя оценку . Тщательная культурная диагностика может оценить готовность организации к переменам , обнаружить главные проблемы , определить конфликты и факторы , которые могут выявить и влиять на источники лидерства или сопротивления . Эта диагностика выявляет ключевые ценности , верования , варианты поведения и восприятия , которые нужно учесть для успешного введения изменений . Они служат отправной точкой для проектирования основных элементов программы , таких как новое корпоративное видение и построение инфраструктуры и программ , необходимых для проведения изменений .
8 . Непосредственно уделяйте внимание культуре . После того как о
культуре составлено представление , с ней нужно работать так же тщательно , как и с любой другой частью программы введения изменений . Руководители должны быть откровенными в отношении культуры и подчеркивать , какое поведение наилучшим образом поддержит новый способ ведения бизнеса , а также находить возможности вознаграждать это поведение . Это требует разработки базы , определения точной окончательной
50 world monitor