ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
10 Принципов управления изменениями
Инструменты и методы для быстрого преобразования компаний .
Давным-давно ( укажите свою дату ) руководители крупных компаний ставили перед собой и перед своими организациями простую цель : стабильность . Акционерам нужен был всего лишь прогнозируемый рост прибыли . Так как очень многие рынки были либо закрыты , либо неразвиты , руководители могли достигать данных ожидаемых результатов посредством ежегодных мероприятий , внося лишь небольшие изменения в стратегический план . Цены оставались под контролем , люди оставались на своих рабочих местах , жизнь была прекрасна . Прозрачность рынка , мобильность рабочей силы , движение мирового капитала и мгновенная связь полностью разрушили этот уютный сценарий . Во многих отраслях промышленности и почти во всех компаниях , от огромных до маленьких , усилившаяся глобальная конкуренция сконцентрировала коллективный разум руководящего персонала на том , чего в прошлом удавалось благополучно избегать : перемены . Как сказала профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер в 1999 году изданию « Стратегия + Бизнес », успешные компании развивают « культуру , которая постоянно движется ». Это ставит перед высшим руководством незнакомую проблему . При серьезных изменениях в крупных компаниях они и их советники обычно уделяют внимание разработке лучших стратегических и тактических планов . Но чтобы добиться успеха , они должны также иметь глубокое представление о человеческом факторе процесса управления перемена- ми – совмещение корпоративной культуры , системы ценностей , людей и их поведения для достижения желаемых результатов . Сами по себе планы не создают ценности , ценность создается через продолжительные коллективные действия тысяч , иногда десятков тысяч сотрудников , отвечающих за разработку , исполнение и жизнь внутри изменившейся окружающей среды .
У долгосрочного структурного преобразования есть четыре характеристики : масштаб ( изменения затрагивают большую часть либо всю организацию ), размах ( он включает в себя значительные изменения статуса кво ), длительность ( длится месяцами , если не годами ) и стратегическая важность . Однако компании будут пожинать плоды только тогда , когда изменения начнут происходить на уровне отдельного сотрудника .
Многие руководители знают и беспокоятся об этом . На вопрос , что заставляет их просыпаться по ночам , руководители , вовлеченные в процесс преобразования , часто говорят , что они беспокоятся о том , как отреагируют работники , как они могут заставить команду работать вместе , и как повести за собой людей . Их также заботит сохранение системы уникальных ценностей компании и ощущения принадлежности , а также создание культуры профессионального интереса и вовлеченности . Руководящие кадры , которые не принимают во внимание человеческий фактор во время перемен , затем часто удивляются , почему их так хорошо разработанные планы провалились .
Нет единой методологии для всех компаний , но есть набор практик , инструментов и методов , которые могут быть применимы к различным ситуациям . Ниже следует « Top-10 » основных принципов управления изменениями . Используя их систематически как комплексную основу руководство может понять , чего ожидать , как управлять личными переменами и как вовлечь в процесс всю организацию .
1 . Постоянно обращайтесь к « человеческому фактору ». Любая значительная
перемена создает « кадровые вопросы ». От новых начальников потребуется активизация действий , изменится штатное расписание , потребуются новые навыки и возможности , а сотрудники будут колебаться и сопротивляться . Работа с этими проблемами на исправительной , индивидуальной основе подвергает риску скорость изменений , мораль и результат . Формальный подход к управлению изменениями , начиная с высшего руководства , а затем привлекая основных акционеров и руководителей , должен быть разработан на самых ранних этапах и адаптирован по мере проведения изменений во всей организации . Это требует как сбора информации и анализа , планирования и реализации , так и изменения стратегии , систем или процессов . Подход управления переменами должен быть полностью интегрирован в дизайн программы и принятие решений , информируя и предоставляя возможность стратегического руководства . Он должен базироваться на реалистичной оценке истории организации , ее готовности и способности к переменам .
48 world monitor