зовываю этот бизнес и могу нанять любого человека, который будет выполнять нужные мне функции. Что мне совсем не обязательно знать все, самое главное— уметь этим управлять. Но как сделать это правильно?
ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ: КАК НЕ СОЙТИ С ДИСТАНЦИИ?
Профессия бухгалтера очень сложная. Продавцы продают, производство производит, а вот продукт работы бухгалтера не столь очевиден, и малый бизнес не всегда относится к нам уважительно. Вот и получается, что для того, чтобы поднять свою значимость, бухгалтерия всячески ругается с продавцами, предъявляет претензии к производству, и чаще всего ни директор, ни остальные сотрудники не любят бухгалтерию, а то и вовсе боятся туда заходить. Естественно, ко мне в компанию тоже устраивались люди, которые работали на таких предприятиях и с похожим стилем поведения. Но разница есть, и она в том, что мы— сервисная компания, которая должна нравиться своим клиентам и делать так, чтобы им было комфортно и хорошо.
И вот когда в 2003 году ко мне на обслуживание пришла целая строительная корпорация, мы создали отдел по обслуживанию корпоративных клиентов. Через какое-то время он начал приносить мне 80 % всей прибыли. Естественно, туда перешли работать все мои старейшие сотрудники, а оставшиеся составили отдел по работе с малым бизнесом. Вот только я все никак не могла понять, почему люди, работающие с корпоративными клиентами, поддерживают мои цели, корпоративную культуру и работают на энтузиазме столько, сколько нужно, а второй отдел вместо денег приносит только неприятности, интриги и склоки.
Я пыталась найти туда начальников, ездила на обучающие курсы, внедряла в работу компании новые схемы, но ничего не менялось. Эти начальники всегда со мной соревновались, а новшества поддерживал только мой отдел по работе с корпоративными клиентами. В какой-то момент я подумала, что управление— это не мое и, может быть, пора уже куда-то наняться или щи дома варить. Но на помощь опять пришел верный друг. Вполне серьезно я его спрашивала: может, мне устроиться куда-нибудь финансовым директором? На что он мне ответил: « Нет, дорогая, ты больше семи лет в бизнесе, у тебя уже психология бизнесмена. Ты все равно будешь делать все по-своему и как наемный работник не годишься. Давай развивай свой бизнес. Если половина у тебя работает и зарабатывает деньги, а другая просто сидит на шее, надо заставить их работать ».
МАРШ— БРОСОК
Тогда я обратила внимание на свою подругу Светлану Демчич, владелицу компании « Альянс ТМ ». Она пошла учиться в Школу Владельцев Бизнеса( ШВБ) и стала меняться прямо на глазах. Ее компания росла и расширялась, а сама Светлана говорила какими-то непонятными для меня терминами, которые работали и приносили поразительные результаты. Подумывала и я пойти на ШВБ, когда подсчитала свою прибыль от « малого » отдела— вернее, его убытки. А окончательно сдалась, когда филиал Visotsky Consulting открыли в Питере и прямо возле моего офиса. Решила, что попробую, так как тянуть дальше не было смысла. Я понимала, что вся проблема во мне— не в группе, не в компании, а именно во мне. Я что-то делаю не так, но что? История Светы и ее изменения вдохновили
84