жизнь сама, а лучше всего мне давалась бухгалтерия. Подтолкнул меня к этому решению старый друг, у которого были офисы в Испании, Финляндии и России. Уже тогда он понимал, что бухгалтерское дело может приносить прибыль. На тот момент в стране стремительно стал расти малый и средний бизнес, а специалистов было не так уж много, и все они были очень дорогие. Моей целью стало предоставлять квалифицированные услуги по доступной цене.
Все началось с 500 долларов, офиса в 15 кв. м, двух девочек и одного компьютера, к которому они подходили по очереди, чтобы обработать клиентов. Офис приходилось делить с аудиторской компанией, но было здорово. Один раз я крупно просчиталась: снизила цену, чтобы получить клиента, а когда он начал расти – не сумела договориться о повышении оплаты. Помню, тогда мне не хватило 200 долларов на зарплаты и пришлось попросить их у мужа. Он, конечно, помог, однако сильно засомневался в моих бизнес-способностях. Но мы стали обзаводиться новыми клиентами и быстро расти.
ОТ СПЕЦИАЛИСТА ДО УПРАВЛЯЮЩЕГО— ТРАССА С ПРЕПЯТСТВИЯМИ
Пока я работала по схеме « специалист и мои помощники »*, мы развивались очень сложно. Я все время хотела быть лучше, считала, что должна знать больше всех, уметь больше всех и что все мои сотрудники должны понимать— я в любой момент могу их заменить. В то время я гордилась такой ситуацией, хотя на самом деле это была ошибочная точка зрения. В какой-то момент я поняла, что, во-первых, я устаю, во-вторых, у меня очень много работы, которую я должна делать не как специалист, а как управленец, но, занимаясь управлением, упускаю какие-то новшества в бухгалтерии. Это был замкнутый круг, и я очень переживала по этому поводу. Часто сотрудники, которые работали у меня на тот момент и были очень грамотными специалистами, пытались соревноваться со мной, показывая, насколько они лучше. Это расстраивало меня до тех пор, пока я не поняла— моя-то заслуга как раз в том, что я органи-
* Руководители, как правило, очень ответственные люди, и при этом довольно часто они— хорошие специалисты в той области, которой они управляют. Эта компетентность зачастую мешает им быть хорошими руководителями, так как вместо того, чтобы осваивать и использовать инструменты руководителя, они увлекаются тем, что делают работу за своих подчиненных.
Александр Высоцкий
83