у него несколько, но все же главный продукт у него только
один — выручка. Если продавец не сделает выручку, все
остальные продукты не важны, и более того — никто другой
в компании за него выручку не сделает. Это очевидно, и
поэтому с измерением результатов продавцов обычно
проблем нет.
С измерением результатов главного бухгалтера ситуация
сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой
самый важный продукт главного бухгалтера, мы получим
множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие
претензий налоговой, налаженный учет, своевременная
отчетность и т.д. Руководители на самом деле не знают,
какой из его продуктов главный. Именно это «незнание»
является причиной, почему они не могут придумать хороший
способ измерения показателей его работы. В то же время у
большинства главных бухгалтеров очень похожие должност-
ные обязанности. И даже в типовых должностных инструк-
циях указывается, что основные задачи главного бухгалтера
заключаются в том, чтобы определить учетную политику и
организовать учет на предприятии.
Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета
в компании, которая позволит оперативно вести учет и полу-
чать отчеты. Можно сказать, что основной продукт главного
бухгалтера — безупречно работающая учетная система, в
которой все операции отражаются своевременно и точно.
Как то лько вы осознаете, что его главный продукт — система
учета, станет понятно, как это можно измерить количествен-
но. Например, просто измерить количество отдельных опера-
ций, которые были точно и своевременно отражены в учете
за неделю или за месяц.
Но как только вы таким способом начнете измерять
результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу
повлиять на это? Ведь я же не могу влиять на количество
операций!» Весьма справедливое замечание. Как правило,
главбух действительно не может повлиять на количество
совершаемых хозяйственных операций. Он влияет только
на то, чтобы все хозяйственные операции были отражены в
Результаты сотрудника могут снизиться как
из-за того, что он сам плохо работает, так и
из-за того, что кто-то другой не выполняет
свои функции. В первом случае привязать
зарплату к результатам измерения было бы
разумно, во втором — несправедливо.
учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит —
операций не будет, что сразу же даст снижение для главного
бухгалтера. Но обратите внимание, результаты главного
бухгалтера в этом случае действительно снизились — хозяй-
ственных операций отражено в учете меньше, чем раньше. И
вышестоящий руководитель должен это видеть.
И это тот самый момент, когда руководитель сталкивается
со следующим препятствием в измерении результатов — со-
трудникам не нравится такой подход к измерению ре-
зультатов их труда. Они хотят, чтобы измерялся не результат,
а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти
несогласия становятся при попытках привязать заработную
плату к результатам измерения. Такая привязка во время
внедрения количественного измерения результатов — рас-
пространенная ошибка.
Это ошибка, потому что результаты сотрудника могут
снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и
из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В
первом случае привязать зарплату к результатам измере-
ния было бы разумно, во втором — несправедливо. Но опыт
говорит: обе причины возникают одинаково часто. Руко-
водитель заходит в тупик: с одной стороны, нужно беспри-
страстно измерять основной результат, по нему оценивать
и вознаграждать, а с другой — результат не всегда зависит
именно от этого человека.
На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно
просто понять, что количественное измерение результатов
необходимо руководителю, чтобы управлять не отдельным
сотрудником или подразделением, а всем бизнес-процессом
компании в целом. Уменьшение количества результатов —
13