на которых просто представлял тот
или иной инструмент. Я исходил из
ложного представления, что если
сотрудник не поддерживает внедре-
ние инструментов, то он однозначно
непродуктивный и от него лучше
избавиться. А сотрудники просто не
понимали эти инструменты управ-
ления. Я не учел, что сам-то я уже
несколько лет был знаком с инстру-
ментами системы, а для них это все
было слишком непривычно и непо-
нятно. Поэтому можно сказать, что на
первом этапе внедрение было скорее
формальным: инструменты были, они
как-то работали, но у сотрудников
не было глубокого понимания того,
зачем они нужны.
Но даже при таком уровне вне-
дрения появились первые результаты.
Благодаря организующей схеме стали
видны упущенные функции. И мы
начали над этим работать. У нас поя-
вилось первое отделение, заработал
постоянный наем, появились долж-
ностные папки, мы перестали зави-
сеть от каждого конкретного сотруд-
ника. Начали системно заниматься
продвижением, разработали стандарт
обязательных действий по продви-
жению. Это привело к такому валу
входящих заявок, что менеджеры по
продажам не успевали их обрабаты-
вать. Заработала внутренняя акаде-
мия, и в результате срок введения в
должность менеджера по продажам
и получения от него стабильных ра-
стущих продаж сократился с двух лет
до трех месяцев. Сейчас заканчиваем
разработку учебных материалов, что
позволит еще больше сократить этот
срок.
Ну и самых больших успехов мы
достигли в области PR. Мы прове-
ли конференцию по продажам и
маркетингу (наш бизнес находится на
их стыке), начали принимать участие
в выставках, проводить регулярные
мероприятия для потенциальных кли-
ентов. О нас начали писать, многие
с удивлением узнавали, что мы еще
живы. И самое главное, что непосред-
ственно от деятельности по связям с
общественностью мы уже получили
заказы более чем на 10 миллионов
рублей. Кроме того, мы почувствова-
ли, что стало легче работать в найме
и продажах.
ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ
Я не могу выделить какой-то
переломный момент, когда вдруг
стало ясно, что компания изменилась.
Происходили постепенные, не сразу
заметные изменения. Стало понятно,
что, несмотря на проблемы, компания
сможет развиваться, ведь теперь у нас
есть инструменты прогнозирования и
коррекции. Мы заранее знаем, как и
за счет чего произойдут нужные нам
изменения.
Впервые мы разработали страте-
гию развития компании и составили
точные программы для реализации
этой стратегии. Кстати, программы
стали еще одним инструментом,
наряду с оргсхемой, который дал
нам большую отдачу. Так, в частности,
благодаря программе «Повышение
дохода в «несезон»», нам удалось
увеличить продажи в 2,7 раза по
сравнению с прошлым годом, а
35
также повысить самостоятельность
руководителей, которые с помощью
программ научились достигать самых
невероятных целей.
ЖИЗНЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Если говорить о моей жизни как
руководителя, то работать прихо-
дится больше, чем раньше. Но это
совсем другая работа. Не тушение
«пожаров», не попытка заткнуть
собой какую-то дыру, не безрезуль-
татные попытки научить тех, кто не
хочет учиться. Я вижу отдачу от своих
усилий, вижу долгосрочный эффект.
И это, конечно, заметно отличается от
прежнего состояния белки в колесе. Я
наконец-то начал выполнять функ-
ции владельца компании: работаю
над созданием технологии продаж и
технологии производства продукта,
готовлю руководителей.
Повторюсь, сейчас у нас есть
точная картина, куда движется ком-
пания, и есть точные инструменты, с
помощью которых осуществляется