1 . Прежде чем начать проводить интервью с кандидатами , сформулируйте вдобавок к требованиям в отношении компетентности необходимые ключевые личностные качества . Проанализируйте должностные обязанности и продумайте качества , которыми обязательно должен обладать человек для успешного выполнения этой работы : решительность , дисциплина , общительность , внимательность , любовь к технике , настойчивость ? Только не пишите больше трех — супермены бывают только в голливудских блокбастерах . В случае если в результате изучения должностных обязанностей определить качества сложно — пойдите и посмотрите на то , как работают такие специалисты , какими свойствами характера обладают лучшие из них .
2 . В первый же день испытательного срока дайте кандидату такие задания , выполнение которых заставит его проявить необходимые качества . Если вы хотите проверить его настойчивость в отношении людей — поручите ему дозвониться какому-то занятому и не очень приятному человеку и получить некие данные . Когда вы точно знаете , какое качество хотите увидеть , вы сможете придумать задание . Если вам нужно проверить любовь к технике , пусть приведет в порядок какое-то оборудование . Когда вы осознанно даете человеку несколько простых заданий , заранее зная , на что будете обращать внимание , вы сможете практически мгновенно определить , есть ли требуемые личностные качества или нет .
3 . Ключевой момент : вы должны быть безжалостны . Если человек в первые 30 минут испытательного срока в процессе выполнения тестового задания не продемонстрировал вам необходимые качества — немедленно прекратите испытание . Не нужно пытаться увидеть то , чего нет , тратя время и деньги компании на этого кандидата . Осознайте , что в первые дни испытательного срока человек старается показать себя на 300 %. Если он даже в эти дни и часы не демонстрирует то , что вам нужно , он точно вам не подойдет , и чем раньше вы это поймете , тем быстрее сможете дать возможность следующему кандидату попробовать свои силы . А этот кандидат получит шанс найти более подходящую ему работу . Это очень гуманно . Хотите быть эффективным — будьте решительны .
ДВА ЭТАПА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
Испытательный срок должен состоять из двух этапов , ступеней .
Первый этап — мы называем его « тестовая неделя » — максимум пять рабочих дней .
Второй — собственно испытательный срок — максимум четыре недели . Сразу скажу , что в среднем « тестовую неделю » проходит только каждый третий кандидат , а испытательный срок — каждый второй из тех , кто преодолел первую ступень . И это при том , что мы используем самые современные методики тестирования и оценки кандидатов и прекрасно владеем технологией найма , то есть кто попало на первый этап не попадает .
Несложно подсчитать : чтобы получить одного сотрудника , на « тестовую неделю » нужно пригласить шесть кандидатов . Может быть , вам повезет , и это будут всего четыре претендента , или не повезет , и их будет двадцать , но соискателей никогда не будет один или два . Опыт говорит , что если в компании в среднем из двух взятых на испытательный срок на работу принимают одного сотрудника , значит , фактически нанимают кого попало . Конечно , даже при таком подходе время от времени должно везти , но не забывайте : « не повезло » обойдется слишком дорого и сведет на нет финансовый результат работы множества специалистов .
Во время « тестовой недели » любому сотруднику , независимо от его уровня компетентности и иерархии в компании , дают много заданий , выполнение которых не требует квалификации . Это курьерская работа , работа с документами , наведение порядка , работа на складе , выполнение вспомогательных операций в самых разных подразделениях , выполнение личных поручений руководителей . Даже если он хочет получить должность главного бухгалтера компании — он должен некоторое время выполнять эти простые задания . А специалист по найму будет оценивать , проявляет ли кандидат требуемые качества , трудолюбив ли он , способен ли выполнять простую работу .
Часто оказывается , что претендент с очень хорошим резюме и опытом работы не способен работать ! Это поразительно , но это так . Кандидат приходит на должность главного бухгалтера , а когда ему нужно выполнить курьерские функции — отвезти куда-то документ , он тратит в три раза больше времени , чем необходимо . Или ему поручают рассортировать документы , а он не может справиться с работой .
Представьте : вы взяли его на работу , и в какой-то момент нужно быстро разобрать документы или отвезти их куда-то . Как поведет себя такой сотрудник ? Он просто найдет причины , почему этого делать не нужно ! И направит на это все свои таланты . Эта идея может показаться вам
26