несколько , но все же главный продукт у него только один — выручка . Если продавец не сделает выручку , все остальные продукты не важны , и более того — никто другой в компании за него выручку не сделает . Это очевидно , и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет .
С измерением результатов главного бухгалтера ситуация сложнее . Если спросить у руководителей компаний , какой самый важный продукт главного бухгалтера , мы получим множество разных ответов : низкие расходы , отсутствие претензий налоговой , налаженный учет , своевременная отчетность и т . д . Руководители на самом деле не знают , какой из его продуктов главный . Именно это « незнание » является причиной , почему они не могут придумать хороший способ измерения показателей его работы . В то же время у большинства главных бухгалтеров очень похожие должностные обязанности . И даже в типовых должностных инструкциях указывается , что основные задачи главного бухгалтера заключаются в том , чтобы определить учетную политику и организовать учет на предприятии .
Его работа заключается в том , чтобы создать систему учета в компании , которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты . Можно сказать , что основной продукт главного бухгалтера — безупречно работающая учетная система , в которой все операции отражаются своевременно и точно . Как только вы осознаете , что его главный продукт — система учета , станет понятно , как это можно измерить количественно . Например , просто измерить количество отдельных операций , которые были точно и своевременно отражены в учете за неделю или за месяц .
Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха , сразу же получите вопрос : « А как я могу повлиять на это ? Ведь я же не могу влиять на количество операций !» Весьма справедливое замечание . Как правило , главбух действительно не может повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций . Он влияет только на то , чтобы все хозяйственные операции были отражены в учете . Если отдел продаж не продаст , а склад не отгрузит —
Результаты сотрудника могут снизиться как из-за того , что он сам плохо работает , так и из-за того , что кто-то другой не выполняет свои функции . В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно , во втором — несправедливо .
операций не будет , что сразу же даст снижение для главного бухгалтера . Но обратите внимание , результаты главного бухгалтера в этом случае действительно снизились — хозяйственных операций отражено в учете меньше , чем раньше . И вышестоящий руководитель должен это видеть .
И это тот самый момент , когда руководитель сталкивается со следующим препятствием в измерении результатов — сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их труда . Они хотят , чтобы измерялся не результат , а их усилия или желание работать . Особенно острыми эти несогласия становятся при попытках привязать заработную плату к результатам измерения . Такая привязка во время внедрения количественного измерения результатов — распространенная ошибка .
Это ошибка , потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того , что он сам плохо работает , так и из-за того , что кто-то другой не выполняет свои функции . В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно , во втором — несправедливо . Но опыт говорит : обе причины возникают одинаково часто . Руководитель заходит в тупик : с одной стороны , нужно беспристрастно измерять основной результат , по нему оценивать и вознаграждать , а с другой — результат не всегда зависит именно от этого человека .
На самом деле здесь нет никакого противоречия . Нужно просто понять , что количественное измерение результатов необходимо руководителю , чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением , а всем бизнес-процессом компании в целом . Уменьшение количества результатов — это просто сигнал о том , что нужно срочно найти и
19