The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Été 2018 | Page 32

est surtout l'accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits et fonctionna-
lités. La valeur réelle de la transformation vers le cloud réside dans la possibilité nou-
velle pour une organisation de consommer rapidement les toutes dernières technolo-
gies et de s’adapter pour répondre aux besoins du marché.
Pour déterminer le degré de maturité d'une organisation en termes de transformation
vers le cloud, il faut mesurer avec précision à la fois son niveau de maturité existant et
l’effort nécessaire pour élever la transition à l'échelon supérieur. La Figure 2 illustre les
dix dimensions couramment utilisées pour mesurer la maturité actuelle dans le cloud et
effectuer le suivi des plans organisationnels en vue d'atteindre le prochain niveau.
CTP Cloud Transformation Maturity Model
Operations Management
LEVEL
Customer/
Service
Strategy
Security/Risk/
Compliance
Financial/Cost
Management
Vendor/Partner
2 - Partially
Automated
1 - Manually
Engineered
3 - Self-Service -
Infrastructure
as Code
Process/
Operation Model
Automation
Run/Operate
Human Capitol
Staffing/Talent/
Skills
Comm/Culture
Change
CTP’s Ten Maturity Domains
5 - Continuous
Service
Optimization
4 - Self-Service -
End-to-End
Automation
Technology
Service Portfolio
& Design
This assessment evaluates your current state and desired future state across
CTP’s Ten Mauturity Domains. Based on the evaluation each domain is given a
level of maturity and higher levels are more mature.
An area is considered more mature when it is built in a way that maximizes
efficiency, security, and resiliency. Whereas areas that are considered less mature
are ones that might be causing more effort, complexity, general slowdown, and
prone to human error.
This assessment is designed to help leaders identify maturity gaps and lay the
foundation for a strategic cloud transformation.
© 2018 Cloud Technology Partners, a Hewlett Packard Enterrpise company / Confidential
Figure 2 : Modèle de maturité pour la transformation vers le cloud
La transformation vers le cloud a été initialement présentée comme une voie de progrès
permettant aux organisations de devenir plus compétitives, plus agiles et plus aptes à
recruter les meilleurs talents. À la vérité, cette mutation est devenue, pour de nom-
breuses organisations, un réel point de friction. Ce phénomène est dû à plusieurs causes
imbriquées :
• Il faut plusieurs trimestres pour déconstruire le fruit d’années d'efforts : l'éla-
boration de nombreux systèmes de gestion qui existent d’aujourd'hui a souvent
pris des années, voire des décennies. Le niveau de complexité inconnu qui les
caractérise intrinsèquement implique donc un certain temps de compréhension,
de déconstruction et de perfectionnement. Bon nombre d’organisations ne sont
pas prêtes à consentir l’investissement soutenu en programmation qui est néces-
saire pour clarifi er ces systèmes complexes.
• Incidence des cycles conjoncturels : les cycles économiques habituellement
associés aux fl uctuations du marché, aux fusions/acquisitions et aux cessions
d'entreprise jouent un rôle non négligeable sur les changements organisation-
nels. Ces dynamiques donnent naissance à des projets soumis à des impératifs
temporels qui exigent des ressources et une vigilance conséquentes. Toutefois,
la numérisation de l'économie est souvent diffi cile à évaluer en termes de temps ;
elle s'accommode plutôt du rythme auquel l’organisation accepte le changement
et s’y prépare.
• Évolution du paysage réglementaire : dans de nombreux secteurs d'activité,
tant aux États-Unis qu'à l’étranger, les réglementations sont en proie à des évolu-
tions incessantes. Ce paysage changeant rend les dirigeants réticents à prendre
le risque d'investir dans des programmes susceptibles de contrevenir aux nou-
velles normes réglementaires.
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