Capítulo 1 - 26 / 61
comum os embates entre áreas funcionais, os quais aumentavam a turbulência e não
contribuíam para a solução. Nesta época começou a surgir o papel do gerente de projeto,
que deveria se preocupar com o projeto como um todo e servir como facilitador na
transição do projeto pelas áreas. Mas, na maioria dos casos, seu poder e influência eram
limitados e bem menores que os gerentes funcionais, os quais podiam tomar a decisão
final, muitas vezes priorizando a otimização dos esforços e aspectos relacionados à sua
função.
As barreiras culturais aprofundavam este problema. Os valores, procedimentos e
padrões de cada área dificultavam a integração, criando diferentes ambientes na
empresa. Assim, os colaboradores não tinham conhecimento de como o processo de
desenvolvimento ocorria e possuíam pouca informação do andamento do projeto. Eles
tinham acesso somente à atividade sob sua responsabilidade, em alguns casos sem saber
o porque dos prazos, com pouca informações sobre o projeto e nem mesmo
conhecimento de como aqueles resultados seriam utilizados.
A super-especialização das áreas contribuía para que as decisões de projeto
fossem tomadas de um ponto de vista restrito a um domínio de conhecimento da área.
Por exemplo, um pesquisador americano relata ter encontrado, no início da década de
90, um projetista de uma montadora que, apesar de possuir vários de anos de
experiência no projeto de travas de automóveis, não tinha contato com o engenheiro
responsável pelo desenvolvimento do processo de fabricação das mesmas travas2. Tratase de uma situação claramente inadequada pois a troca de experiências seria
fundamental para que o projetista tivesse um conhecimento melhor do projeto e pudesse
projetar peças mais fácil de serem fabricadas.
Outra característica deste modelo é o fato dos departamentos de engenharia
serem totalmente auto-suficientes. O projeto era realizado quase que inteiramente por
profissionais da mesma empresa, incluindo as peças que seriam produzidas por
fornecedores externos. Isso prejudicava a manufaturabilidade do produto, o tempo de
desenvolvimento e a atualização tecnológica.
Por exemplo, enquanto empresas
japonesas utilizando abordagens mais recentes de desenvolvimento empregavam em
média 485 pessoas em uma equipe de projeto (as mais evoluídas 333), as montadoras
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WOMACK, JONES e ROSS (1992)