Spanish ACAMS Today (Diciembre ’10- Febrero ’11) Vol. 10 No. 1 | Page 27

Desafíos antilavado Evolución filosófica Hubo una época en los Estados Unidos cuando la entrega de información en forma extraoficial y los informantes eran rechazados por la sociedad. Las olas de inmigrantes poblaron el territorio estadounidense a principios del siglo XX, llegaron con los valores del viejo mundo que incluía el no entrometerse y ocuparse de los asuntos propios. La mayoría estaba cómoda ignorando la actividad criminal de su vecino, pero hay una gran diferencia entre esa época y ahora. La mayoría de la gente que vivió en la primera mitad del siglo XX era pobre y no era sofisticada financieramente, limitando así la posibilidad de que se cometieran delitos financieros importantes. Aquellos que recurrían a los delitos económicos o que el público consideraba como inofensivos, por lo general estaban luchando por poner un plato de comida en la mesa. A medida que los Estados Unidos evolucionaron durante la segunda mitad del siglo, la comida sobre la mesa fue reemplazada con vacaciones caras, casas lujosas y yates. Una sociedad próspera con ingresos disponibles para poder invertir cómodamente en nuevos vehículos de inversión y las estrategias que los acompañan para maximizar los ingresos y minimizar los impuestos. La nueva prosperidad también trajo un rápido incremento de los fraudes económicos, haciendo que millones de estadounidenses perdieran los ahorros de toda su vida, las inversiones y sus hogares, y también perdieran toda su fe en el sistema. La indignación pública por las conductas indebidas de los presidentes, directores y funcionarios públicos ahora ha dejado espacio a una menor tolerancia ante las conductas financieras indebidas financieras. El público ya no solo aplaude a aquellos que alertan y cuentan las actividades ilícitas, sino que además tiene una mala opinión de aquellos que voluntariamente deciden no ver lo que sucede a su alrededor. Pero paremos un minuto — ¿qué sucede con aquél que cuenta lo que ocurre realmente? Hechos versus ficción Muchas películas estadounidenses le harán creer que quien cuenta lo que sucede es el triunfo final del bien sobre el mal. El bien por supuesto prevalece y el héroe vive feliz por siempre. Lo que se pierde en la ficción es el espantoso abanico de emociones y problemas resultantes que pueden experimentarse cuando se descubren posibles conductas indebidas de compañeros de trabajo, superiores, y especialmente directores (los clientes/accio nistas influyentes también pueden generar las mismas consecuencias). Ha habido suficientes casos de oficiales de la Ley de Secreto Bancario (LSB) que fueron ignorados, presionados, acosados, intimidados, sancionados e incluso despedidos en los últimos años simplemente por hacer lo que consideraban era lo correcto. Territorio desconocido Aquellos que actúan con la LSB y el antilavado de dinero (ALD) pueden pasar toda su carrera sin siquiera estar cerca de llenar el casillero de “si” en la sección del reporte de operación sospechosa que indica la relación interna/ confidencial/privilegiada (insider). Insider es un término que se aplica directamente a cualquiera que sea empleado o director de una institución. Cómo conciliar la naturaleza a menudo subjetiva de la actividad sospechosa y el dilema de “avisar” (tipping off) con la decisión de cuestionar a aquél que está en la posición interna o privilegiada puede llegar a ser un acto de equilibrio desalentador y desconcertante en el mejor de los casos. Ahora, hay que hacer una distinción clara entre el acto de avisar (whistle blowing), cuando los hechos indican que las acciones de alguien que tiene una posición interna o privilegiada pueden estar amenazando la solidez financiera y la reputación de la institución — o la vida y estructura de la sociedad en general — en oposición a aquello que son la opinión subjetiva normal del oficial LSB o del comité de ROS. El ROS, en efecto, es una versión de facto del “aviso” o whistle blowing. Lucha de clases En toda institución hay dos clases de insiders, aquellos en los escalones más altos de la institución (directores y nivel gerencial ejecutivo) y aquellos que integran la mayoría de la fuerza de trabajo. La diferencia entre los dos grupos y las repercusiones de la presentación de un ROS puede ser notablemente opuesta. La investigación de un empleado de un cargo menor generalmente tendrá todo el apoyo de la gerencia superior y la junta directiva, que no estará encima “tirando al empleado abajo del autobús” por conveniencia regulatoria — sin importar qué explicación de el empleado o los hechos posteriores que surjan. Aquellos mismos gerentes y directores, sin embargo, utilizarán la naturaleza subjetiva del ROS para manipular selectivamente cuando se les cuestionen las transacciones de sus propias cuentas, esperando que cualquier explicación sea suficiente. La prueba de fuego para el profesional LSB/ALD es una pregunta simple — ¿usted presentaría un ROS si el gerente ejecutivo o el director solo fuera un cliente común? Una cuestión de confianza Uno de los problemas inherentes a la investigación de los superiores es a quién exactamente recurre, y cómo, exactamente, presenta su caso. En un mundo perfecto, cuando se presenta una situación de esta naturaleza, el oficial LSB presenta un ROS contra, por ejemplo, el presidente de la junta, sin que el presidente de la junta tenga idea de que un ROS preparado por uno de sus empleados lo/a puso mandó a prisión. Pero no vivimos en un mundo perfecto. Si bien la cadena de mando en su institución debería indicar un mapa de ruta claro sobre cómo debe proceder, ¿qué sucede si percibe que hay un eslabón débil en la cadena, a pesar de que alguien en la cadena sea el eslabón bajo sospecha? ¿Qué sucede si simplemente no confía en nadie de la gerencia ni de la junta? Las instituciones más grandes generalmente le brindan al oficial LSB una protección ante la posibilidad de que alguna conducta indebida sea ocultada por los distintos niveles gerenciales y una junta generalmente más diversa e independiente. La cadena de mando e