ter um lado mágico, empático, de receber um convidado. No
Brasil, é preciso quebrar uma cultura.
E como manter 71 mil colaboradores nessa excelência,
nessa grandeza de atendimento? Tudo dentro do parque, den-
tro das instalações é seguro. E eles não têm apenas os quatro
parques. Eles têm resorts, centenas de hotéis. Só em um dos
maiores hotéis, há 1.453 quartos. E o que é mais bacana é que
eles geram por espaço, o que é muito clássico do americano.
Eles fazem processos. Quem trabalha no hotel X, a família
dele é a do hotel X. Ele tem que fazer de tudo, a missão, visão
e valores dentro daquele contexto. Eles são avaliados desde
a satisfação do cliente, até os processos. Então, quando você
tem todo esse aparato, a sua casa, o seu departamento é aque-
le. Os próprios colaboradores têm uma quebra de cultura. Eles
mesmos se reúnem e criam a missão, visão e valores, deles
mesmos, não totalmente da empresa. Qual é o propósito que
faz com que defendam essa empresa, esse hotel, esse resort.
Há um cuidado muito grande com o atendimento.
Se uma criança chora, fica doente e volta para o quar-
to, no parque do médico, há uns seis médicos à disposição.
Quando eles descobrem, há uma conexão da comunicação
muito forte. Um médico avisa que tal criança adoeceu e está
no resort tal. Quando o pai e a mãe chegam dentro desse
resort, eles encontram nesse local um ursinho e um recadi-
nho do “Mickey” assinado, dizendo que espera que saia logo
de tal situação, esperando melhora. Então, isso surpreende.
O fator surpresa também passa pela gestão dessas pessoas.
Cada uma delas tem o seu nicho, elas respondem por um
ponto. Elas são um todo, mas o trabalho delas de excelência
é pontual, desde o carregamento das malas, a limpeza do
chão, até o poder mais alto de gestão.
Em Orlando, um aluno que fez o Master Coach Business
comigo disse que uma moça que o atendeu em um hotel de
lá não era muito simpática e ela trabalhava na Disney. Deve
ser por isso que ela não trabalha mais, eu disse a ele. Ela fa-
lou que lá tinha muita disciplina, mas precisamos dela para
um tratamento de maestria. Muitas vezes o colaborador não
vai estar legal, o que é normal afinal, somos seres humanos,
ele pode ter adoecido, alguém pode não estar legal. Então,
eles dão um banho de energização e, no momento de aber-
tura dos portões, os clie ntes são os reis e devem ser tratados
com maestria. O foco é o cliente. Dentro do Magic Kingdon,
há uma área que retrata o velho oeste, de 1860 e um fun-
cionário, na época em que Walt Disney ainda era vivo, se
aproximou com um carro. Mandou ele parar e disse que um
carro não poderia estar ali devido à época que estava sendo
representada. Então, ele mesmo criou tudo com uma siner-
gia que todos precisavam vestir, ser aquilo ali para o cliente.
Não basta apenas aparentar.
Os quatro pilares do grande império
A Disney possui quatro pilares que precisam ser levados
em consideração. O primeiro,é a segurança. Tudo dentro da
Disney preza pela segurança do seu cliente, o que também
precisa acontecer, por exemplo, em um hospital, dentro das
empresas de forma geral. Quando falamos em segurança, te-
mos uma estatística que diz que pode acontecer algo errado
em 1 em 1 milhão. Para a Disney, essa estatística não serve.
Se você tiver dez milhões de pessoas, você teria chance de
errar dez vezes. São 67 milhões de pessoas por ano e eles
não podem correr esse risco. Então, o que a Disney faz? É
um para 100 milhões o risco inicial que eles podem correr.
O segundo pilar é a cortesia. Tudo é gesto e se você pas-
sar por dentro do parque, você vai perceber que as pessoas,
nas indicações, fazem um gesto com dois, três dedos ou a
mão inteira nas indicações. Qualquer indicação que você
perguntar para qualquer colaborador, ele vai esticar a mão
de uma dessas formas pois, em algumas civilizações, quan-
do você aponta o dedo, é um sinal de agressão, a pessoa se
sente incomodada. Então, a cortesia é em todos os momen-
tos, com ou sem convidados indelicados ou insatisfeitos. O
cuidado com clientes é nos mínimos detalhes.
Walt Disney ficava em um segundo piso só observan-
do as pessoas. Ele chegou a tirar o horário de almoço de
funcionários de cima para um subsolo, pois ele não queria
ninguém atravessando nos espaços que pudessem
atrapalhar as pessoas. O cuidado que ele tinha
com o cliente nasceu de uma necessidade que ele
teve lá atrás quando pegou suas filhas e levou a
um parque. Foi mal atendido, havia sujeira, não
havia cortesia, ele se sentiu incomodado. A partir
daquele momento, ele percebeu que poderia fazer
algo com excelência.
O terceiro pilar é o espetáculo. Tudo precisa
funcionar como se fosse em um espetáculo, em um
show. Não há uma segunda chance para ser algo
fantástico. Um espetáculo precisa ser fantástico de
primeira. E isso é tão importante que, quando eles
dão um feedback ao funcionário, eles identificam
com a palavra show. Ou o show foi bom, o que sig-
nifica sucesso do início ao fim, o processo, as pes-
soas saíram satisfeitas, ou o show foi ruim, o que
significa alguma coisa que precisa ser reparada,
revista e refeita. É claro que eles já erraram várias
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