SENWES
Struikelblokke in die eerste eeu
K
In die eerste honderd jaar van Senwes se bestaan moes die maatskappy
verskeie probleme oorkom, waaronder vernietigende natuurrampe,
droogtes, oorloë, korporatiewe veranderinge en politieke kwessies.
ort nadat Senwes in
1909 ontstaan het,
moes die maatskappy
van sy eerste groot
struikelblokke oor-
kom. Ná die Rebellie van 1914
en die Eerste Wêreldoorlog van
1914 tot 1918 moes Senwes se
direkteure hard werk om som-
mige lede te paai wat wou hê die
koöperasie moes gelikwideer
word. Die meerderheid lede se
geloof in die voortbestaan van
die koöperasie het egter vrugte
afgewerp.
Tydens die Depressiejare ná
1929 moes Senwes vir die eer-
ste keer maatreëls instel om te
voorkom dat die swak finansiële
situasie tot soortgelyke omstan-
dighede lei, waar lede vir likwi-
dasie sou stem.
Sommige afwaartse neigings
was kommerwekkend, onder
meer dat 227 lede in 1933 be-
dank het. Terselfdertyd is som-
mige werknemers by depots en
die hoofkantoor afgedank.
In die 1977-’78-boekjaar
het ledeskuld met 14% gestyg
en in die daaropvolgende
boekjaar met 17%. Dit het toe
R93 275 165 beloop.
Om te oorleef, is strenger
kredietvoorwaardes ingestel.
In 1984 het Senwes sy 75ste
bestaansjaar gevier, maar te mid-
de van die feesvieringe was daar
die ontluikende, onderdrukken-
de ekonomiese omstandighede
waarin jare van erge droogte
’n deel van boere se bestaan
sou word. Swak resultate vir
die 1983-’84-boekjaar het ook
die personeel geraak. Hoewel
kernaanstellings steeds gemaak
is, was die meeste poste gevries.
Teen 1985 het Senwes se per-
soneellede verminder tot 5 343,
wat 1 488 minder is as die 6 831
personeellede in 1982.
TRANSFORMEER NUWE MILLENNIUM
Suid-Afrika se demokratisering
in 1994 was belangrik vir die
landboubedryf. Vir die eerste
keer in dekades is die Suid-Afri-
kaanse ekonomie aan interna
sionale mededinging blootgestel.
Landboubeheerde instellings is
ontbind en Senwes het hom in
die vryemarkstelsel bevind.
In 1997 is Senwes as ’n
maatskappy geregistreer en die
maatskappy het sy sakefilosofie
en kernwaardes hersien.
Terwyl die voorafgaande tien
jaar gekenmerk is as die moei-
likste en onsekerste dekade in
Senwes se geskiedenis, was die
volgende 11 jaar – van 1998 tot
2009 – bekend om sy indruk-
wekkende poging tot verdere
transformasie met die oog op
sy voortbestaan. In 1999-2000 het Senwes se
nywerheidsportefeulje groot
verliese gely, en die gebrek aan
bestuursinligting het veroorsaak
dat kernsake nie genoeg aandag
gekry het nie. Rentedraende
lenings het tot meer as diensbare
vlakke gegroei, en kontantvloei
is ongunstig beïnvloed.
Aandeelhouers was pessimis-
ties omdat daar geen sekerheid
oor Senwes se voortbestaan
was nie. Die vryemarkomgewing
het momentum gekry en daar
was groot mededinging om die
maatskappy.
Senwes het markaandeel be-
gin verloor. In 2000 het aandeel-
houers daarop aangedring dat
die hele direksie moet bedank.
Slegs die voorsitter, mnr. Japie
Grobler, is tot die nuwe direksie
herkies.
In 2001 het die maatskappy
’n verlies van R468 miljoen
gely. Drastiese stappe was nodig
om die maatskappy in ’n nuwe
rigting te stuur. Dié taak is ge-
plaas op die skouers van die
nuwe besturende direkteur,
mnr. Johan Dique. Net drie
jaar later, in 2004, is ’n wins van
R56 miljoen aangekondig.
Die maatskappy het net van
2000 tot 2002 geen wins gemaak
nie. Dit was weens verliese van
sommige van sy filiaalmaatskap-
pye, skuldafskrywing van sy be-
leggings in sommige filiale, ’n
groot afskrywing van debiteure
skuld, sowel as regstellings van
die begin van die omkeerfase af.
Die strategie om probleme op
te los het vrugte afgewerp. Dit
het daartoe gelei dat Senwes sy
produsente besoek, inlig en aan-
moedig om hul jaarlikse finan-
siële beplanning vroegtydig te
doen. Die maatskappy het ver
skeie lesse uit die verlede geleer
en aanpassings gemaak, en ’n
blink toekoms lê voor.
NOODPLANNE
In die middel 1960’s was daar ’n
tekort aan kontrakwerkers om
genoeg saad te verskaf vir lede
om te plant. Die arbeidskoste en
die onsekerheid oor werkers het
tot die onbestendigheid bygedra.
Daar was ook arbeidstakings.
Die natuur staan sentraal tot
die suksesse en mislukkings van
’n landbou-organisasie, en diens-
verskaffers en produsente was
altyd gereed met noodplanne.
’n Rekord-oesjaar in 1976 was
byvoorbeeld baie goeie nuus in
’n andersins minder suksesvolle
landboujaar. Suid-Afrika was
onder groot druk weens sanksies
en groeiende prysoorloë land-
wyd, wat tot in die vroeë 1990’s
voortgeduur het.
Soos in die eerste paar deka
des van Senwes se bestaan was
die klem op ledeskuld.
12
SENWES 110
Voorlopers van Senwes se omkeerstrategie in die vroeë 2000’s:
Mnre. Johan Dique (links), wat toe die besturende direkteur was,
en Japie Grobler, wat toe die voorsitter was. FOTO: LANDBOUWEEKBLAD
| Bylae tot Landbouweekblad | 17 Mei 2019