№138-02/09/2019
#дайджест #ruscable #интервью
— Этот завод еще существует сегодня?
— Нет. Его, к сожалению, уже «распилили», так сказать.
Это был колоссальный опыт. В свои 20 лет я занимался покупкой завода, со всеми
вытекающими оттуда последствиями, акционерными войнами, заседаниями,
делением портфелей. Дальше шло выведение завода из банкротного состояния и
вывод на эффективное управление.
У нас получилось создать отличную команду специалистов. Мы добились очень
многого на этом предприятии, а я получил бесценное понимание того, что же такое
кабельное производство. Мне пришлось научиться работать на всем спектре
кабельного оборудования, пройти через все этапы вранья персонала, который
просто не хотел работать и многое другое.
Но судьба его сложилась очень печально с тех пор. Это было связано и с внешними
факторами (происходили попытки рейдерского захвата), и с тем, что для ГК
«Интеррос» завод являлся непрофильным активом, от которого избавлялись.
В дальнейшем, на следующем этапе, я перешел в «СПКБ Техно», в котором
получилось и принять участие в управлении производством и изготовлять
оборудование. Все это было весьма интересно.
— В данный момент «СПКБ Техно» один из ярких
представителей другого кабельного мира, развивающегося
по индивидуальному курсу. Компания имеет достаточно
специфическую продукцию, некий «голубой океан» в
кабельном мире. Они не находятся в жесткой конкуренции,
как большинство кабельных заводов. Какая команда
специалистов была в то время? Кто там был?
— Все знают примерный график развития большинства компаний, и Орловский
кабельный завод шел по точно такому пути. На момент моего прихода и порядка
пяти лет после это была компания друзей. Даже, можно сказать, семейный бизнес.
Конечно, весь этот бизнес был направлен только на производство и продажу
кабельной продукции. Однако, были проблемы с пониманием четкой структуры и
выполнением процессов работы. Это этап, который необходимо всем пройти, он
достаточно важный, так как определяет – выживет компания или нет. Мы прошли
через него с большим успехом. Сегодня «ОКЗ» это дифференцированная кабельная
компания. У нас есть много отдельных направлений, которые мы развиваем, в то
время как производство кабельной продукции является для нас локомотивом, с
точки зрения выручки. В этом секторе задействован основной состав персонала, на
обслуживании кабельного предприятия.
— Во время моей бытности в «СПКБ Техно» оно было совсем другим предприятием,
нежели сейчас. Совершенно другим.
— Может, Максим Тугучев тогда был?
— Да, он тогда был. Это, наверное, единственное что не поменялось в компании с
тех пор. Максим – сверхпорядочный человек в нашей отрасли, я бы даже сказал
черезчур порядочный для бизнесмена. Тот путь, по которому сейчас следует «СПКБ
Техно», не был среди моих решений по выбору направлений развития. То, что мы
делали тогда, было достаточно стандартным – обычные провода. Единственным
отличием от всех других заводов был большой конструкторский отдел, который
разрабатывал свое оборудование. Это было интересно. Разрабатывать свое и
поставлять это другим кабельным заводам, даже в другие сферы отрасли.
Конечно, сейчас очевидно, что мы уже никогда не догоним Китай с точки зрения
машиностроения. Но тем не менее, наработки были и остаются достаточно
впечатляющими.
— Какая на данный момент у вас выручка?
— В этом году ждем порядка 3 миллиардов.
— Это весьма хороший показатель для того сектора в
котором вы работаете.
— Компания разделена на отдельные филиалы, в которых очень грамотно
выстроены процессы, вычисляется эффективность. Это два торговых дома, две
производственные площадки, плюс отдельная площадка по производству
полимеров, а еще отдельный торговый дом, который занимается экспортными
продажами, отдельный департамент логистики, департамент закупок и отдельный
учетный блок, который управляет всеми подразделениями.
— Сколько сотрудников сейчас находятся в штате
компании?
— Порядка 350 человек.
— Сменим немного нашу тему, углубившись в
экономическую часть вопроса. Скажи, как вы пережили
кризисы? Те, что были в 2008 и в 2014 годах.
— Для нас, для меня лично в том числе, самым тяжелым периодом стал кризис 2008
года. Получился своеобразный «эффект Дерипаски». Это когда у тебя есть долги и
есть активы. Активы минус долги формируют твою ликвидность. А потом, в какой-то
момент, все активы пересчитываются и делятся на 3, в то время как долги остаются.
Получается, что «плюс» меняется на «минус» фактически в очень короткий период
времени, в разрезе двух недель.
Но без кризисов, наверное, не было бы того предприятия, которое есть у нас
сейчас. Ведь именно отсутствие денег и ресурсов подвигло нас находить более
эффективные решения в управлении производством. Если, например, до этого мы
считали, что закредитованность годовой выручки в 20% не является рискованной,
то теперь мы точно знаем, что это является большим риском. В целом мы стали
более жестко управлять любыми рисками. Так, эта практика привела к тому, что
сегодня в нашей компании запрещена работа с бюджетными организациями,
которые являются для нас «токсичными клиентами». Мы с ними не работаем.
Мы очень четко выстраиваем и понимаем нашу финансовую дисциплину и модель.
Один из показателей, за которым мы очень внимательно следим, это потеря денег
по дебиторке или другим позициям. Наш показатель на сегодня – не более 0.25% от
общей выручки, это та сумма, которую мы можем потерять за год.
— Почему ты там не остался, не продолжил свою карьеру в
этом динамично развивающемся предприятии?
— Когда я пришел в «СПКБ Техно», фактически – занимался антикризисным
управлением. Когда уходил – компания была уже полностью сформирована, а
вектор предприятия, который вырабатывался командой и собственником, не
состыковывался с моим вектором. То, что хотел я и хотели они лежало в разных
плоскостях. Это и послужило основной причиной ухода.
— И куда ты ушел?
— И в этом рынке, для производимой номенклатуры
кабеля, вы нашли несколько крупнейших клиентов – DIY-
сети. А как вы взаимодействуете с активными и серьезными
трейдерами?
— На совсем молодой и недавно появившийся Орловский кабельный завод (далее
«ОКЗ», - прим. ред.). Еще будучи в «СПКБ Техно», я плотно общался с собственником
завода и помогал в запуске предприятия. И после своего ухода получил
предложение из Орла. Вначале возглавить Торговый дом, а через некоторое время
– участвовать в управлении предприятием на уровне совладельца. Вот так, в 2005
году, началась моя история на «ОКЗ».
— Как и любой другой кабельный завод, в свое время мы поставляли продукцию
крупнейшим трейдерам рынка, но, на сегодняшний день те цены, по которым
трейдеры закупают продукцию, находятся у нас за себестоимостью. Если мы станем
продавать нашу продукцию по их ценам, то будем работать себе в убыток.
— 14 лет прошло с тех пор. Это место работы вышло самым
долгим. Ну раз уж мы перешли к сегодняшнему месту твоей
работы, расскажи, что сейчас из себя представляет «ОКЗ» по
сравнению с первыми годами своей деятельности, с точки
зрения методов работы.
RusCable Insider Digest.
Электронное периодическое издание.
Свид-во СМИ ЭЛ № ФС 77-67589
— Но кто-то же поставляет им продукцию, и причем много.
— К сожалению, если мы говорим про рынок базовой продукции в нашей
промышленности, то там работает очень много компаний, не умеющих считать
себестоимость.
10
Еженедельный бесплатный дайджест рынка
кабеля, энергетики и электротехники.
Каждый понедельник на вашей @почте и на RusCable.Ru