RÉGIONS
FACTEURS de décision
MAURICIE JOHNNY ROY johnny. d. roy @ desjardins. com
Au milieu d’ une mer déchaînée, le pilote concentre tous ses efforts pour garder le cap. Il ne fait plus qu’ un avec son navire. La tempête dure des heures, mais il ne voit pas le temps passer. Lorsque le calme revient et que les nuages quittent le ciel pour céder la place aux rayons du soleil, il prend une grande respiration. Ses compagnons d’ équipage font de même. Il peut enfin avoir une conversation normale avec eux.
Lorsque je pense à nous, les DG, j’ ai parfois cette image en tête. Nous ne devons pas affronter des tempêtes tous les jours, heureusement, mais piloter notre caisse est notre mission, et établir nos priorités en fait partie. Nous sommes imputables de ses résultats. Une imputabilité qui s’ étend même, désormais, à l’ ensemble du réseau. Nos navires forment une armada!
Nous étions quelques DG de la région, l’ autre jour, à discuter du centre de services partagés. La décision de l ' implanter, comme on le sait, a été prise dans l’ enthousiasme, à la quasi-unanimité. Nous ne la remettons donc pas en question. Mais qu’ est-ce qui nous a si fortement convaincus en novembre dernier? Comment, à notre tour, avons-nous réussi à convaincre les dirigeants de nos caisses? Étonnamment, ce n’ est pas en faisant vibrer des cordes sensibles qu’ on a suscité l’ adhésion, mais en exposant des arguments rationnels. Des tableaux. Des chiffres. L’ aspect humain n’ a pas été considéré, car face à une mer déchaînée – lire ici une concurrence féroce – les capitaines des navires de l’ armada avaient d’ autres priorités. Question de survie. Mais maintenant, il est temps de s’ arrêter à la question humaine, à la dimension émotionnelle. Certaines personnes perdront leur emploi ou déménageront. Pour d’ autres, ce sera l’ occasion d’ assumer de nouvelles responsabilités, voire une nouvelle carrière. C’ est délicat!
Le statu quo n’ était pas une option. Cependant, il faudra bien faire les choses. Mes collègues et moi-même aurions souhaité, ne serait-ce que pour favoriser le développement d’ un sentiment d’ appartenance, que les différentes composantes du CSP prennent naissance dans chacune des régions. Toutefois, nous constatons que le modèle provincial nous permettra sans doute d’ aller plus vite, d’ être plus efficaces et d’ éviter de devoir tout recommencer à zéro un jour.
Étonnamment, ce n’ est pas en faisant vibrer des cordes sensibles qu’ on a suscité l’ adhésion, mais en exposant des arguments rationnels. Des tableaux. Des chiffres... Mais maintenant,(...) il est temps de s’ arrêter à la question humaine, à la dimension émotionnelle.
L’ étape suivante sera plus difficile à accepter, car nous devrons ronger notre frein. Tout a été si vite que nous voudrons obtenir des résultats rapidement. Mais laissons le CSP travailler et trouver son erre d’ aller. On n’ a jamais aidé une fleur à pousser en la tirant du sol. Restons lucides!
Nous avons tous des préoccupations en ce qui concerne le CSP, surtout sur la gouvernance et la fameuse imputabilité. Jusqu’ où ira notre pouvoir d’ influence? Nous avons l’ impression que plus nombreux seront les comités et plus difficile sera l’ atteinte de la tête du CSP, plus limité sera le pouvoir d’ influence des directeurs généraux.
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LEADER
JUIN 2013