ENTREVUE
Actuellement, on associe beaucoup les activités du CSP avec celles des centres administratifs. Mais éventuellement, un certain nombre d’ activités des caisses seront intégrées à celles du centre de services partagés, ce qui aura évidemment un impact sur leurs opérations. D’ ailleurs, Danielle Hénault a profité de la rencontre pour mentionner à Robert Ouellette que les directeurs généraux se demandent à quel moment ils auront un business case. À cela, il a répondu que pour l’ instant, le business case est macro et préliminaire, mais que, par contre, les détails permettent de tirer certaines réflexions: « Le business case tient la route, mais je trouve que le retour sur l’ investissement n’ est pas assez rapide. J’ ai donc demandé aux équipes de revoir la séquence de nos investissements. On peut sûrement faire mieux. Par exemple, y a-t-il des activités candidates que nous n’ avions pas encore regardées? Peut-on les devancer et en repousser d’ autres? Rappelons qu’ on veut d’ abord aller chercher des bénéfices et réduire les coûts. Bref, on continue à affiner le business case. Il n’ est pas encore tout à fait au point. »
Comme le précisait Guy Cormier en enchaînant, même si nous allons construire le modèle du centre de services partagés au cours des prochains mois, le business case et les pratiques gagnantes existantes définiront, jusqu’ à un certain point, les paramètres du projet. Mais certains DG se demandent s’ il sera un concept dont la rentabilité ou la profitabilité ne sera que temporaire. Robert Ouellette: « Je comprends bien la logique de dire que si c’ est gros, ce n’ est pas efficace, mais faisons un parallèle avec les centres administratifs. Aujourd’ hui, il y en a une douzaine. Est-ce que leur existence rend les caisses plus efficaces? Leur offre de services est fragmentée, leurs outils diffèrent … Il y a donc une inefficacité. Mais à mon avis, le plus gros risque est ailleurs. Il se situe sur le plan humain. On bâtit un CSP, mais dans les caisses, l’ impact sur les RH demeure difficilement mesurable, car on ne peut estimer encore avec exactitude les tâches qui seront transférées et, conséquemment, la réduction d’ effectifs que cela entraînera. Cette question est la plus préoccupante et sera très certainement étudiée par le comité de transition. »
« Qu’ est-ce qui va nous assurer que dans trois ou quatre ans, le CSP aura une rentabilité au moins égale sinon accrue? a demandé Danielle Hénault, et quelle“ reddition de comptes” sera faite aux caisses par la société de services? » La réponse de Guy Cormier a été claire: « Nous devons faire
Robert Ouellette, premier vice-président, Technologies et Services partagés, Mouvement Desjardins et Guy Cormier, premier vice-président, Soutien au réseau des caisses, Mouvement Desjardins, en discussion avec des membres de l’ exécutif de l’ ADGC. de la récupération dans le réseau. » Selon lui, le business case est rentable, à moyen terme, en fonction des gains de productivité. En ce qui a trait à la reddition de comptes, elle passera beaucoup, à court terme, par le comité de transition, puis par le conseil d’ administration de la société de services qui sera implantée. Par ailleurs, le conseil d’ administration du Mouvement sera aussi régulièrement informé. Trimestriellement, le conseil d’ administration reçoit une revue de l’ exploitation de l’ ensemble des secteurs d’ affaires et des principales sociétés du Mouvement Desjardins, ce qui inclura éventuellement la société de services responsable du CSP. Les membres du CA du Mouvement pourront donc suivre les activités, le portefeuille, les coûts de la société, et faire le suivi budgétaire. Ils pourront donc influencer, passer des messages. C’ est rassurant.
La question demeure: peut-on démontrer, dès aujourd’ hui, que le CSP sera rentable pour les caisses en comparaison de ce qui se vit dans les centres administratifs? « Pour ça, nous a répondu M. Ouellette, nous avons besoin d’ une bonne base de faits comparative, un portrait clair de la situation actuelle. » M. Ouellette est ingénieur, et en bon ingénieur, il croit que les bases se doivent d’ être solides et que nous devrons être capables d’ en démontrer les bénéfices, chiffres à l’ appui. Mais l’ avenir, par définition, ne comporte-t-il pas sa part d’ inconnue?
LEADER
Juin 2013
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Selon M. Cormier, on doit tenir compte des modèles qui diffèrent d’ une caisse à l’ autre. Certaines effectuent leur contrôle interne dans tel centre administratif, d’ autres font leur paie dans tel autre … C’ est parfois complexe. Établir les bases de comparaison nécessitera sans aucun doute plusieurs semaines voire plusieurs mois de travail pour le comité de transition, mais l’ exercice sera essentiel. Le chantier d’ évolution de la caisse actuel vise à récupérer de 300 à 400 millions de dollars de coûts dans le réseau des caisses. Et pour cela, le Mouvement Desjardins mise sur plusieurs initiatives, qu’ il s’ agisse, par exemple, de solutions d’ affaires ou du CSP. Le projet CSP s’ inscrit donc dans un plus grand projet encore, soit celui de la transformation de l’ ensemble du réseau des caisses Desjardins. « Puisqu’ il touche plusieurs volets administratifs, il est majeur, a souligné Guy Cormier, mais on doit absolument tenir compte, quand on l’ analyse, du contexte dans lequel il s’ inscrit et de l’ impact sur les personnes. »