Revista Líder Coach - Setembro - Novembro - 2019 Revista Líder Coach 14 11 2019 | Page 38

CONSULTORIA E
COACHING EM EMPRESAS
FAMILIARES
JOMAR FILHO
“Há alguns anos, eu enxerguei
uma oportunidade de negócio
bastante interessante e lucrativo.
Não tinha ninguém fazendo aquilo
na época, era algo inovador.
Não era o produto em si, mas a
forma de comercializá-lo seria
nosso grande diferencial.
Com a nova tecnologia que
havia surgido, eu senti que era
a hora certa para arriscar e
exponencializar meus ganhos.
Inicialmente eu tentei
trabalhar sozinho, mas isso
se mostrou impossível.
Eram muitos afazeres,
confl itos de tempo e os
resultados não aconteciam.
Depois de um certo tempo,
percebi que para dar certo eu teria
que engajar outras pessoas.
Mas quais pessoas eu
engajaria? Após pensar muito,
eu resolvi engajar meus
fi lhos e alguns amigos.
Bom, foi assim que
chegamos até aqui.
Graças a minha visão e minha
iniciativa naquele momento,
hoje estamos bem posicionados
no mercado e temos uma vida
fi nanceira confortável.”
É muito comum que empresas
familiares nasçam de forma
semelhante a esta.
Na necessidade de engajar
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LÍDER COACH
pessoas em seus projetos, os
fundadores optam por empregar
as que estão mais próximas.
Inicialmente, esta pode ser uma
estratégia bastante vencedora.
Pessoas de confi ança, equipes
entrosadas, agilidade em tomar
decisões e unir trabalho com a
vida pessoal fazem o negócio em
questão ser altamente competitivo.
Entretanto, com o tempo e com
o crescimento da empresa,
o que era uma estratégia
vencedora pode passar a ser
uma grande dor de cabeça.
“O QUE TE TROUXE ATÉ AQUI ,
NÃO TE LEVA ATÉ AMANHÃ ”.
Esta máxima do coaching traduz
perfeitamente o momento em que
a então fórmula do sucesso passa
a ser a fórmula do desastre.
Para que a empresa continue
crescendo é necessário fomentar
mudanças, renovar o espírito
empreendedor, delegar tarefas e
até mesmo decentralizar decisões.
E aquele que por tanto tempo
venceu na vida por liderar de forma
autoritária, passa por uma grande
crise em ter que passar o bastão.
O dono compreende que foram
as suas decisões que levaram
a empresa até aquele estágio
de sucesso e que ninguém
tomará decisões como ele.
De fato, ele tem razão, ninguém
tomará decisões como ele. No
entanto, o novo cenário exige
um novo espírito empreendedor,
uma nova pessoa para levar
a organização ao próximo
estágio de crescimento.
Em geral, os donos conseguem
entender esta necessidade
racionalmente e até aceitam
arriscar a descentralização, mas
nas primeiras discordâncias de
opinião o autoritarismo retorna e
novamente assume o controle.
Isso acontece quando o plano de
sucessão não foi trabalhado com
a profundidade que ele exige.
A empresa é um sistema vivo,
integrado, e substituir seu maior
líder é um trabalho que deve ser
preparado de forma sistêmica
entre todos os seus principais
líderes e pessoas coligadas.
Por exemplo, neste plano devem
ser trabalhados o fundador,
o sucessor, as equipes que
atuam com eles, os líderes das
áreas coligadas e por aí vai.
Todos os que possuem
contato direto com estas
duas peças deverão passar
pela transição de bastão.
Igualmente importante, é
que este processo afetará
diretamente a cultura
organizacional, que também
deverá receber atenção para