Revista - GRUPO JASF Agosto e Setembro 2019 | Page 11

Gestão de pessoas
desempenho de cada colaborador.
Esse é um método transparente, em
que todos enxergam a contribuição
de cada um para o crescimento da
organização, afirma a economista.
Vantagens e polêmicas
muito além das metas
ônus para a empresa e não promove
a motivação dos colaboradores”.
A saída para o impasse é a ce­
lebração de um programa de PLR
próprio, formalizando o acordo
em separado. Assim, a empresa
cumprirá com a exigência, mas
condicionando o pagamento, de
fato, à obtenção das metas relacio­
nadas ao negócio. A autora salien­
ta que empresas de menor porte
também podem se beneficiar des­
se instrumento, pois a estrutura
Bazzola: “O valor pago como PLR
não gera encargos sociais e não integra
o salário, desde que o programa
esteja bem construído
e homologado no sindicato”
reduzida permite melhor definição
e acompanhamento das metas.
A economista alerta que, por
conta da previsão legal, é dever da
empresa negociar com o sindicato
de empregados, se for chamada. Afi­
nal, a lei prevê que a PLR será objeto
de negociação entre as partes, quan­
do demandada. O recomendado é
responder sempre ao chamado, mes­
mo que seja para justificar ou apre­
sentar argumentos sobre a dificulda­
de de adotar a PLR no momento.
Cuidados na hora de implantar a PLR
Na elaboração da PLR, é preciso atentar para alguns pontos que garantirão a legitimidade
e a eficácia do programa. Confira cinco dicas essenciais.
A PLR deve ser negociada com a participação dos colaboradores, preferencialmente,
por meio de uma comissão de negociação.
O programa só terá validade e só gerará benefícios fiscais se for homologado junto
ao sindicato de empregados.
Os indicadores devem estar vinculados à estratégia do negócio e podem ser definidos
de acordo com diferentes categorias (corporativas, departamentais e individuais).
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Indicadores e controles devem ser simples e comunicados claramente a todos.
A demonstração de resultados aos colaboradores precisa ser periódica e transparente.
Fonte: Celso Bazzola e Fernanda Della Rosa
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Contas em Revista - Agosto e Setembro de 2019
Della Rosa: “[A PLR definida
em convenção coletiva] é só um ônus
para a empresa e não promove
a motivação dos colaboradores”
De acordo com o consultor em
recursos humanos e diretor-executi­
vo da Bazz Estratégia e Operação
de RH, Celso Bazzola, a empresa,
além do cumprimento da meta traça­
da, obtém outras vantagens com a
implantação da PLR. “O valor pago
como PLR não gera encargos sociais
e não integra o salário, desde que
o programa esteja bem construído
e homologado no sindicato”, diz.
Num cenário ideal, a PLR re­
presenta uma situação de ganha­
-ganha: a empresa atinge suas metas
e os colaboradores têm seus esforços
reconhecidos. Na prática, porém,
nem sempre é assim. Isso ocorre
quando a PLR se torna uma obriga­
ção para a empresa, por exemplo.
A PLR foi incluída na Consti­
tuição Federal de 1988 como um
direito dos trabalhadores, conforme
estabelece o artigo 7º, inciso XI.
Regulamentada posteriormente
pela Lei nº 10.101/00, pode ser
negociada por meio de convenção,
acordo coletivo ou comissão de
negociação. No caso de PLR defi­
nida em convenção coletiva, em­
presas que não têm o programa
ficam obrigadas a pagar um valor
previamente definido, independen­
temente da obtenção do lucro.
Nessa modalidade, a PLR se tor­
na inócua, avalia Della Rosa. Geral­
mente, as metas estabelecidas em
convenção, quando presentes, não
geram benefícios estratégicos para
a gestão. “Dessa forma, é só um