[email protected]
transformar uma ideia em uma
realidade lucrativa. (PINCHOT III,
1989, p. xi).
Pinchot III (1989), ainda destaca algumas
atitudes comumente encontradas em
intraempreendedores, são elas:
i. Ir ao trabalho a cada dia disposto a ser
demitido;
ii. Evitar qualquer ordem que vise
interromper seus sonhos;
iii. Executar qualquer tarefa necessária a
fazer seus projetos funcionarem, a
despeito de suas descrições de cargo;
iv. Encontrar pessoas para ajudá-lo;
v. Seguir intuição a respeito das pessoas
que selecionar e, trabalhar somente com
as melhores;
vi. Trabalhar de forma “clandestina” o
máximo que puder, pois a publicidade ativa
o mecanismo de imunidade das
organizações;
vii. Nunca apostar em uma corrida, a
menos que estiver correndo nela;
viii. Lembrar de que é mais fácil pedir
perdão do que permissão;
ix. Ser leal às metas, mas realista quanto às
maneiras de atingi-las; e
x. Honrar os patrocinadores.
Além do perfil intraempreendedor de seus
funcionários, uma organização considerada
inovadora e hábil na gestão estratégica de
pessoas, possui como um de seus
elementos essenciais a criatividade de seus
colaboradores. Assim, quem gerencia a
inovação dentro da empresa, necessita
incentivar a criatividade dos mesmos
(PINCHOT III e PELLMAN, 2004; MARRAS,
2011). Neste contexto, Kao (1989) destaca
algumas ações que podem contribuir com a
criatividade dos indivíduos dentro das
organizações, são elas:
i. Estrutura corporativa aberta e
descentralizada;
ii. Apoiar uma cultura que incentive a
possibilite experiências criativas;
iii. Promover atitudes de experimentação;
iv. Preconizar casos de ideias bem
sucedidas dentro da organização;
v. Assentir que colaboradores errem e
fracassem,
desde
que,
estejam
empreendendo esforços para criar/lançar
produtos ou processos inovadores;
vi. Explorar ao extremo a comunicação
efetiva em todos os níveis;
vii. Disponibilizar recursos para novas
ações/iniciativas;
viii. Garantir que novas ideias não sejam
facilmente descartadas;
ix. Mitigar a burocracia em processos de
alocação de recursos;
x. Sustentar recompensas para iniciativas
bem sucedidas;
xi. Prover uma cultura organizacional que
sustente a tomada de risco calculado;
xii.
Sumarizar
interferências
administrativas;
xiii. Prazos flexíveis; e
xiv. Delegar responsabilidades para dar
início a novas ações.
Ações estas, também citadas, mesmo que
não em sua totalidade, por Doh e Pearce II
(2004), para embasar seu modelo teórico
que descreve, modela e prevê estratégias
empresariais,
apoiadas
no
empreendedorismo
corporativo,
de
organizações em ambientes que se
encontram sob transição de políticas
públicas.
Em suma, o desempenho humano é
essencial para uma empresa, e isso
independe de seu ramo de atuação, por tal
motivo, esta desenvolve, organiza e
estabelece uma forma de atuar sobre o
comportamento, ou seja, um modelo de
gestão de pessoas. Os modelos de gestão
de pessoas são influenciados por fatores
internos (produto, tecnologia, estratégia,
cultura e estrutura corporativa), e externos
(cultura de trabalho de dada sociedade,
legislação trabalhista e, função conferida
ao Estado e aos demais agentes que atuam
nas relações trabalhistas) ao âmbito
corporativo (FISCHER, 2002).