Revista FAATESP – Ano 1 / n° 01 – Ago 2014
reconhecimento, querem ser referenciados
e imitados e desejam deixar um legado.
Mas por que empresas que buscam tais
profissionais são a exceção, e não a regra?
Por que inúmeras empresas ainda aplicamse em converter em virtudes a
“mediocridade bem-sucedida” e os
colaboradores medianos? A resposta pode
ser simples: uma performance de estrela
exige um tratamento estelar. Não um
tratamento egoísta e valorizador do
individualismo que definiu a guerra por
novos talentos das pontocom, mas um
trato
correspondente
às
imensas
expectativas que as estrelas empregam em
seu próprio trabalho. O guru em Gestão de
Pessoas John Sullivan (2000) apud Taylor e
LaBarre (2008) é franco, sem rodeios e diz:
“Não esqueça que estrelas não trabalham
para ignorantes. Ao elevar a qualidade de
sua equipe, é necessário elevar também a
qualidade de sua gerência”. Quanto maior
for sua competência em atrair profissionais
diferenciados, intraempreendedores por
exemplo, maior deve ser sua competência
em proporcionar um ambiente com
adequadas condições para que estes
executem seu trabalho.
Gestão Estratégica de Pessoas e
Intraempreendedorismo
Em uma economia embasada na
informação e conhecimento, as pessoas
ganham cada vez mais importância dentro
das organizações. Para desenvolver o
capital humano, a gestão de pessoas cria e
estabelece estratégias para garantir uma
força de trabalho com suprema habilidade
e conhecimento. Práticas apropriadas em
gestão de pessoas contribuem para o
desenvolvimento de um ambiente que
atraia indivíduos altamente talentosos e
qualificados, fornecendo motivos para que
estes permanecerem na organização (DAFT
e MARCIC, 2004).
Dutra (2006) define gestão de pessoas
como “um conjunto de políticas e práticas
que
permitem
a
conciliação
de
expectativas entre a organização e as
pessoas, para que ambas possam realizálas ao longo do tempo”. Por compor as
relações trabalhistas, tais prácas se
referem ao modo mais direto de atuação
sobre comportamento e movação. Desta
forma, é através dos sub-processos
padrões da gestão de pessoas que a
empresa comunica, e os colaboradores
compreendem a forma pela qual devem
lidar/trabalhar com riscos, e níveis de
tolerância aos erros e/ou fracassos.
Segundo Neely e Hii (1998), a abordagem
de trabalho seguida por uma organização
inovadora é aberta, embasada em equipes
multifuncionais de níveis variados,
orientada para solução de problemas e
desenvolvimento
de
projetos.
Os
colaboradores são incentivados desde os
mais rasos níveis. Em termos de liderança,
a
alta
gerência
demonstra
um
compromisso quase que pessoal para com
a inovação, possui visão e inspiração, e
estimula a tomada de riscos calculados e
mudanças. O princípio é a comunicação
constante com todos os stakeholders. Em
geral, a estrutura corporativa de uma
organização inovadora é horizontalizada. O
ambiente é de liberdade e os stakeholders
são constantemente solicitados a expressar
o que esperam da organização.
Mas para que tal contexto se torne
possível, de acordo com Pinchot III (1989),
se faz necessária a presença de
colaboradores
com
perfil
intraempreendedor. O mesmo define o
referido perfil como:
Todos
os
“sonhadores
que
realizam”. Aqueles que assumem a
responsabilidade pela criação de
inovações de qualquer espécie
dentro de uma organização. O
intrapreneur pode ser o criador ou
o inventor, mas é sempre o
sonhador que concebe como
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