PP2020 av noe sprinter der en får andre innfallsvinkler som kan måles .
I Strøm 2 var det Ingvild Eide , Telenor som fortalte om « Hvordan skal prosjektlederen overleve i en agil verden ?» Eide startet med å fortelle at hun « startet reisen » som prosjektleder i Telenor i 2016 i « et seigt og tregt format der gjennomsnittsalder var over 55 og kvinneandelen var under 30 %. Det var en stor oppgave i Telenor å endre på en metodikk som har vært brukt i mange år . I dag er det demografiske bildet et helt annet , og vi jobber nå på en helt ny måte . Det er vesentlig å ha full støtte fra ledelsen i en slik prosess . Telenor bruker nå mye agil prosjektledelse der « tight-loose-tight » prinsippet benyttes . Dette kan i korthet oppsummeres slik :
• Vær tight på hvor du vil , og hva vi skal oppnå
• Vær loose i hvordan vi kommer oss dit og samarbeide
• Vær tight på å gjennomføring og følge opp at det blir gjort
Det er sentralt for en prosjektleder å tørre å slippe taket og være loose , -da har vi det gøy sammen og vi kommer i mål ! Det må tillates en periode der en skal være loose på i alt fra 2-3 dager til 3-4 måneder avhengig av prosjektets størrelse sa Eide .
Det er behov for nye lederroller der det er viktig å være mere hands-on og trå til i daglige oppgaver . Felles for alle prosjekt er en tydelig definisjon av hva de faktiske behov ved prosjektet er og ha tillit i alle faser . Dette er helt sentralt for å lykkes .
For mer utdypende informasjon vises til senere utgave der Eide vil utdype temaet .
Neste plenumsforedrag hadde overskriften « Thight Loose Tight . Fra administrasjon til ledelse » og ble holdt av Rune Ulvnes , CoWork AS . Dette er en gjennomgang av tight-loose-tight modellen som benyttes av prosjektledere som skal lede smidige prosjekter og gir ledere et verktøy for å dyrke kreativitet og problemløsning . Det hjelper teamet til å rendyrke kunde- og leveransefokus og mulighet til å endre teamets retning ifølge Ulvnes . Det er en ledermodell for verdiskapning og tillit . Det er først viktig å få delt forståelsen og få samme hensikt med oppgaven som skal løses på flere nivå i organisasjonen . Dette bl . a . for å få opp motivasjon og forståelse blant de ansatte som også gir tillit til de ansatte i gjennomføringen . Deretter må en ha en oppfølging både for å lære som leder og kanskje for å justere retningen og gi feedback til ansatte .
Oppfølgingen har vist seg som det viktigste , for det er der både de ansatte og leder lærer mest i sin utvikling innen TLT . I praksis er det ofte LTL som praktiseres som med en utmerket kravspesifikasjon og en god prosess kan sikre gode overleveringer . I disse tilfelle vil ikke lederskap påvirke kreativiteten eller motivasjonen til den ansatte ifølge Ulvnes . Ved et TLT regime i et utviklingsprosjekt kan en liste opp følgende punkter :
• Vår kravspesifikasjon er sannsynligvis svak eller direkte feil
• Ansatte kan selv administrere
• Fokus på kvalitet gir kraft til læring og kreativitet
• Ansatte kan mer enn doble sin effektivitet om de er inspirert og involvert
Erfaringer viser at personer som jobber etter LTL metodikk ikke ser fordeler i TLT og omvendt der særlig synet på kontroll og oppnådd kvalitet divergerer . Etter et par
Rune Ulvnes
PROSJEKTLEDELSE • NR . 1 2021 17