PP2020
eksempler på gjennomførte TLT prosjekt brukte han sin egen situasjon som far til å illustrere forskjellen . Som barn må de vekkes om morgen og en må kle på dem i henhold til været . Være « lunsjboksansvarlig » og sikre at de følger rutinene med lekser etc . Dette er en typisk LTL situasjon . Barna vokste til ungdommer og han fant at han måtte endre adferd til å sette forventninger , være interessert og tilgjengelig , lage rom for dialog og innimellom ha en tettere oppfølging . Dette var en liste han har utarbeidet sammen sin 17 år gamle sønn og dette passer rett inn i TLT-tankegangen . Han hadde sine tvil om at sønnen ville klare dette , men første morgen ordnet gutten seg på egen hånd « selv om han kom 10 minutter for sent på skolen ». Dette viste at han hadde motivasjonen til å klare seg selv , og han vokste på tilliten han var gitt . Dette gjelder også med våre medarbeidere .
Kan jeg endre meg som leder ? Og kan jeg stole på mine ansatte ? Felles for begge er at en må ha troen på at en kan endre seg og at medarbeiderne klarer oppgavene . Som leder i en TLT organisasjon vil en bygge ledere med økende kompleksitetsforståelse med bedre fokus på hensikt og kvalitet . Som siste postulat sa Ulvnes at gode team aksepterer vanskelige problemer som de ikke har kontroll på . En starter gjerne med « et mysterium » og får en ide der en ser et mønster for så å lage en prosess der en lager noe som til slutt virker ved å lage det robust avsluttet Ulvnes .
I Strøm 1 etter pausen holdt Camilla Leon , leder av Subsea-alliansen i Aker BP ASA foredrag om « Alliansemodellen – en smidig organisasjon for økt verdiskapning ». Aker BP er et fullverdig oljeselskap som driver leting , utbygging og produksjon på norsk kontinentalsokkel ved 13 felt . De har som målsetting å bli det ledende oljeselskap på norsk sokkel NB ! IKKE det største ). Selskapet tror på økt verdiskapning gjennom bruk av allianser og en smidig organisasjon der det er definert 4 pilarer for å øke marginene på drift og redusere gjennomføringstiden på prosjektene : 1 . Partnerskap og allianser for å drive kjernevirksomheten ( boring , brønner , subsea , feltsenter osv ) mer effektivt
2 . Digitalisering Effektivisering av drift
3 . Lean Operations Arbeidsprosesser forenkles og forbedres
4 . Fleksible modeller « One team » som bl . a . inkluderer leverandører , men også internt i selskapet
Vi ser at historisk break even oljepris har gått kraftig ned , og vi må hele tiden jobbe for å få lønnsomhet ved enda lavere priser ned mot 25 USD pr fat oljeekvivalenter . Det viktigste enkeltverktøyet vi har til dette er alliansemodellen der vi har et samarbeidsformat mellom oss og våre strategiske partnere . Dette er basert på vanlige rammeavtaler som har vært ute på konkurranse og som så er bundet opp i en allianse avtale . Denne regulerer hvordan vi jobber sammen med partnerne . Vi har nå til sammen 8 allianser , og de fleste av disse har flere enn to partnere . Det er 3 hovedelementer i en slik allianse ; Scope må være helt avklart og definert der oppgavene henger sammen på et slikt vis at alliansen kan påvirke og optimalisere dette . Vi bruker agile metoder med korte sprinter for at vi raskere får etablert scope og løse konsepter der vi ofte har mange som må utredes før vi foretar valg særlig i tidligfase . Organisasjonen må være
Camilla Leon
18 PROSJEKTLEDELSE • NR . 1 2021