PP2020 tilpasset oppgaven og integrert med Aker BP . Ved å involvere alliansepartnere på et tidlig stadium i prosjektet blir vi utfordret på hvordan våre kunder tenker , og vi får større grad av innovasjon samt bedre erfaringsoverføring der vi også reduserer den tradisjonelle « interface engineeringen ». Tidlig involvering av leverandører er med på å sikre riktig kompetanse inn i prosjektet . Vi oppnår mye ved at det er en gjennomgående organisasjon gjennom hele prosjektet uten problematikk ved « handover » til ny organisasjon underveis . Incentives er viktig for at vi skal levere mot felles mål , og ikke bare Aker BP , men også hva som er viktig for alliansepartnerne . Her er det viktig at den kommersielle modellen ikke er satt opp på en slik måte at det legges opp til å sub optimalisere . Det er viktig at profittelementet for leverandøren beholdes eller øker samtidig som totale prosjektkostnad reduseres .
Denne måten å jobbe på krever et annet « mindset » både for kunde og leverandør enn den tradisjonelle . Vi må over fra « oss og dem » til « vi », og aktiv deltagelse i stedet for kontroll fra kunde . Det er Alliansen som enhet som produserer og leverer med felles ansvar , men det ligger selvfølgelig kommersielle avtaler i bunn . Vi sparer mye arbeid ved å redusere kontraktsadministrasjon til et minimum og likeledes mindre engineering og forberedelser til innkjøp der vi benytter samme prosedyrer og mye dokumentasjon som vi allerede har . Vi ser en gjennomgående ganske vesentlig raskere prosjektgjennomføring og reduserte kostnader som følge av alliansemodellen avsluttet Leon .
« Fra vannfallsmodell til smidig gjennomføringsmodell basert på Spotify » var tittel i Strøm 2 fremført av Arild Brudal , Telenor og Joachim Lund og Tone Algrøy , begge Accenture . Brudal startet med litt bakgrunn om Telenor som har ca 330 fast ansatte innen IT i tillegg til konsulenter fra partnere , deriblant Accenture som har hatt ansvar for forvaltning og videreutvikling av mange applikasjoner i mobil verdikjede i tillegg til en del fellessystemer . Telenor erfarte at de jobbet i store prosjekter med prosjekt-orienterte siloer som bandt opp nøkkelressurser som derved ikke var tilgjengelig på tvers av organisasjonen . Vi blir litt for langdryge i de store prioriteringsprosessene og for lite fleksible i et marked som endrer seg raskere år for år ifølge Brudal . Med de store kontrakts leveranser vi har i Telenor blir det mye ressurser som bindes opp i disse med søkelys på kontrakt i stedet for verdiskapning . Estimering av slike store prosjekt med tilhørende endringshåndtering tok også mye tid , så dette var noe av bakgrunnen for endringene av gjennomføringsmodellen i tillegg til at vi de
Arild Brudal Joachim Lund Tone Algrøy
PROSJEKTLEDELSE • NR . 1 2021 19