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cali inaspettati, modifiche nei requisiti richiesti. Per riuscirci è essenziale intercettare in tempo reale tutti i segnali che arrivano dal mercato di riferimento, così da adattare la pianificazione produttiva, riorganizzare le risorse e contenere i rischi, aumentando la propria flessibilità. Accorgersi troppo tardi di alcuni fenomeni, al contrario, può essere fatale, anche per le aziende apparentemente più solide. Raccogliere e analizzare dati, come si intuisce, non risolve le criticità provenienti dall’ esterno, ma aiuta a crescere e a essere pronti ad affrontare al meglio tutte le nuove sfide che si pongono di fronte agli imprenditori del settore. Meglio ancora, a essere pronti a comprendere quali sfide affrontare e a quali è meglio rinunciare. Non si tratta di semplice resilienza, ma di avere la capacità di leggere cosa succede intorno a noi, agendo in modo tempestivo internamente, laddove necessario, con risposte veloci efficienti ed efficaci. Tutto ciò richiede di acquisire una conoscenza approfondita in merito ai propri processi aziendali, per definire dove e come raccogliere dati affidabili e, soprattutto, chiari e rappresentativi della realtà oggetto di osservazione. Il tutto, in relazione agli obiettivi che ci si pone. Si parte da una mappatura dei propri processi, per una loro completa comprensione, valutando dove inserire“ punti di controllo” utili allo scopo. La tipologia e la quantità dei dati raccolti, la frequenza con cui farlo, il modo in cui registrali possono variare a seconda dell’ azienda, dei processi e degli obiettivi stessi per cui si implementa l’ attività. Si parla, in sostanza, degli ormai noti KPI( Key Performances Indicators, ovvero indicatori di prestazione). Dalla produttività, alla qualità dei prodotti, ai tempi di consegna, fino alla soddisfazione del cliente, si tratta di definire un set di dati e target che permettano di identificare criticità e opportunità di miglioramento, oltre che misurare i risultati di ogni azione introdotta. Non si parla semplicemente di numeri, ma la raccolta e l’ analisi di queste informazioni sono strumenti concreti per supportare decisioni strategiche, pianificare investimenti e guidare progetti di ottimizzazione. Confrontare i risultati nel tempo e valutare l’ impatto delle azioni correttive consente di sviluppare un ciclo virtuoso di miglioramento continuo, coinvolgendo tutte le funzioni aziendali.
SEMPLIFICARE LA COMPLESSITÀ Le aziende, nel tempo, evolvono, crescono, investono, introducono nuove tecnologie, nuove risorse, nuove competenze, cresce il carico di lavoro e si moltiplicano i sistemi informativi. Diventano un ecosistema complesso e il rischio, quando si fa un lavoro di mappatura e analisi, è quello di perdersi nella complessità dei sistemi che caratterizzano l’ azienda. Set infiniti di indicatori, mappe di processi estremamente dettagliate e ridondanti, un continuo raccogliere numeri senza sapere davvero perché, possono compromettere la riuscita dell’ analisi stessa e vanificare impegno e ore dedicate a queste attività. Si ha la percezione che i risultati complessivi non raggiungano gli stessi ritmi con cui si sta investendo e crescendo, ma non si riesce a mettere del tutto a fuoco il perché e quando si sceglie di analizzare e raccogliere dati, appunto, ci si perde in questa complessità. Si corre tanto- e sempre- senza arrivare tanto lontano quanto ci si aspetterebbe. Si tratta di un problema diffuso, quasi strutturale per la maggior parte delle organizzazioni complesse. Si possono commettere diversi errori, che vanno dal farsi eccessivamente influenzare da opinioni frutto di alcune esperienze pregresse al dimenticare che i migliori risultati globali non arrivano se ci si concentra in modo ossessivo su ottimizzazioni locali, dimenticando le interconnessioni che sussistono tra i differenti processi. Un progetto efficace di ottimizzazione dovrebbe avere un unico obiettivo condiviso, che per essere raggiunto richiede di guardare all’ azienda nel suo complesso. Citando uno dei principi della“ Theory of Constraints”( o“ Teoria dei Vincoli”, divulgata da Eli Goldratt negli anni’ 80), l’ obiettivo di ogni impresa dovrebbe semplicemente essere quello di generare denaro nel tempo, garantendo continuità e sopravvivenza futura. Può sembrare banale o provocatorio, ma ricorda l’ importanza di concentrarsi attentamente su qual è il reale obiettivo. La definizione di quali dati e indicatori raccogliere, arriva solo dopo. Si potrebbe partire considerando solo pochissime metriche, considerando ad esempio il valore generato, il capitale investito e il costo di tutte le risorse economiche necessarie per mantenere in vita l’ azienda. La semplicità di questo schema non deve ingannare. Ridurre la complessità manageriale a tre grandezze significa obbligare l’ organizzazione a confrontarsi con la realtà economica anziché con indicatori interni spesso autoreferenziali. Questo approccio aiuta a fare chiarezza, individuando quale sia effettivamente il vincolo( da qui la Teoria dei Vincoli) che limita la crescita dell’ azienda. Può assumere molte forme: una macchina produttiva, una competenza scarsa, una politica aziendale, una convinzione culturale, perfino il mercato stes-
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