Minha primeira publicação Revista Dealer 79 | Page 21

Como parte do planejamento, Cole não fez nada nos restau-
rantes, durante 60 dias. Fez três perguntas:
“Qual é o nosso negócio? Vendas ou Serviços?”. Se não sou-
berem a resposta, devem ir atrás para descobrir. Temos que saber
o que o nosso cliente valoriza em nosso negócio, que nós não
estamos valorizando.
Ao contrário da primeira pergunta, a segunda refere-se a
descobrir por que os clientes estão dizendo “não” para os nos-
sos produtos ou lojas. O que nós estamos valorizando que eles
(clientes) não valorizam ou deixaram de valorizar? Eles podem
ter mudado o estilo de vida, podem não se importar mais com
algumas coisas e sim com outras. Então, continuar fazendo
tudo da mesma forma, como fazíamos há 10 ou 15 anos, será
desperdício de tempo, dinheiro e energia. Margem perdida é
tudo o que você realiza para o cliente e ele, simplesmente, não
se importa, não valoriza.
“Se você pudesse dizer apenas uma coisa que deveria mu-
dar no seu negócio, qual seria?”. “Se pudesse fazer apenas uma
mudança, qual seria?”. Pergunte isso a todos, na sua companhia.
Faça essa pergunta e terá respostas que te ajudarão muito a
desenvolver mudanças positivas em suas empresas. Gaste duas
semanas para isso, mas pergunte
a todos mesmo. “O que você faria
para se tornar mais produtivo? E
deixe que o funcionário lhe respon-
da apenas um item, uma coisa que
faria para isso”.
Segundo Cole, ela costuma fazer
o exercício da terceira pergunta to-
dos os anos, e vem obtendo excelen-
tes resultados. “Muitas vezes, o ven-
dedor tem uma visão diferente do
gerente sobre o mesmo problema,
mas, usualmente, as soluções estão
relacionadas”, garante a executiva.
“Como líderes, os empresários
devem ter coragem não apenas para
ouvir suas equipes mas, principalmente, fazer algo a respeito”,
alerta Cole, lembrando que os funcionários têm total interesse em
colaborar para que a empresa evolua, pois dela dependem seus
familiares também.
Quando Cole questionou suas equipes e franqueados, so-
bre o que poderia ser feito a respeito da Cinnabon, ela ouviu:
“Deveríamos ter embalagens menores, com porções menores
e mais baratas”. “Após 25 anos na empresa, jamais havia ouvido
isso. Então, além dessa informação, pensamos no estilo de vida
das pessoas, mais preocupadas com as calorias que consomem.
Então, decidimos fazer embalagens menores, mais baratas e com
menos calorias, substituindo o açúcar, sem mudar o sabor do
produto (cinnabon), mantendo, no entanto, o mesmo tamanho.
Com isso, os cinnabons passaram de 800 para 500 calorias. De-
pois, lançamos tamanhos menores, com menos de 300 calorias,
ao preço de US$2,99 e foi um sucesso. Mas, na verdade, quando
perguntamos ao cliente se ele viria mais vezes na loja se os cin-
nabons tivessem menos calorias, a resposta foi “não”, mas quando
perguntamos se ela gostaria que os doces tivessem menos calo-
rias, a resposta, imediata, foi “sim, claro”. O que ocorre é que os
líderes estão preocupados com vendas, com lucratividade, e se
esquecem de pensar no que o cliente quer. Por isso, não fazem
as perguntas certas”, sinalizou Cole.
Além dessas mudanças, a Cinnabon passou a negociar espaços
com parceiros para que pudesse estar dentro de restaurantes, por
exemplo, como parte do menu deles. “Tínhamos produtos com cre-
dibilidade e não havia porque termos rejeição. Com isso, triplicamos
os nossos resultados, estando presentes em vários outros lugares,
além das 600 lojas que já tínhamos. Não apenas saímos da crise, mas
crescemos durante a recessão”, contou Kate Cole.
Ela reconhece que, muitas vezes, uma empresa tem medo de
fazer parceria com outra que atua no mesmo ramo, “mas esse medo
inibe o crescimento”, diz Cole.
Para ela, quando se tem sucesso e se quer mais sucesso, é
preciso fazer parte de um processo de mudanças constantes, de
evolução. Mas, muitas vezes, ficamos inebriados com o sucesso que
alcançamos e o conforto gera inércia. Temos que saber que se nós
não fizermos algo diferente, a concorrência fará e roubará o nosso
mercado. Simples assim”, advertiu a Presidente da Focus Brands.
Para ela, é preciso ter, ao mesmo tempo, equilíbrio, para tomar
decisões acertadas, pois, nem sempre, é responsável fazer mudan-
ças em determinados momentos.
É preciso ter responsabilidade e
recursos para isso.
“Ouçam os que estão
perto de você, pois eles,
normalmente, sabem o
que você deve fazer, mas
não têm a sua autoridade
e autonomia para isso”.
Lição de Vida – Para finalizar a pales-
tra, Kat Cole lembrou da lição mais
importante que recebeu, de sua
primeira chefe, quando, aos 18 anos,
era hostess em um restaurante. Na
época, para ajudar a mãe, ela traba-
lhava em três lugares e costumava
chegar atrasada ao restaurante. Sen-
do uma ótima funcionária, contudo,
sua chefe, Bonnie, que era extrema-
mente respeitada e admirada por
todos, a chamou para uma conversa
que marcou sua vida: “Veja, você é uma ótima funcionária, é ótima
com os clientes, é ótima com seus colegas, mas eu tenho um ne-
gócio para tocar e preciso saber se posso contar com as pessoas
das quais eu dependo. Quando eu preciso, muitas vezes, você não
está aqui. Então, se eu puder contar com você, investirei no seu
desenvolvimento na empresa, pois você tem muito potencial, mas
não sei se você está interessada nisso ou se será capaz de fazer isso”.
Após essa conversa que, segundo Kat Cole, foi em tom respei-
toso, firme, direto e muito transparente, ela percebeu que deveria
estar comprometida com o que fazia. Largou os outros empregos
e passou a se dedicar ao trabalho, se auto motivando e crescendo,
tornando-se Presidente de um grupo expressivo.
Sobre como estimular as pessoas e lidar com diferentes
perfis, seja de clientes ou colaboradores, Cole foi direta ao
concluir: “As pessoas interagem com você se você demonstrar
que se importa com elas. Se não se importar, elas não serão suas
aliadas. Ao contrário, trocarão você e sua empresa por outro
emprego, que talvez pague apenas um dólar a mais por hora.
Ou seja, não haverá comprometimento e, sem isso, nenhuma
empresa se desenvolve”.
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