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Kate Cole
Kate Cole fala sobre vida,
liderança e negócios
Durante a chamada Openning Session (Sessão de Abertura)
da convenção NADA SHOW 2019, a palestrante Kat Cole, COO &
Presidente da FOCUS BRANDS na América do Norte, disse que
uma pessoa de sucesso jamais questiona seu sucesso; apenas o
persegue continuamente e, como consequência, atinge ainda
mais sucesso.
Palestrante, convidada para a sessão de abertura da NADA
SHOW 2019, Cole se tornou vice-presidente aos 26 anos de idade,
passando a presidente da Cinnabon, aos 31 anos. Atualmente, pre-
side o grupo Focus Brands, que comanda as empresas SchotzKy´s,
Carvel, Cinnabon, Jamba Juice, McAlisters Deli, Moes, e Auntie An-
ne´s, todas do ramo alimentício, totalizando 6.400 lojas, presentes
em 60 países e que fatura US$ 3 bilhões ao ano. “Não é um negócio
grande, mas, também, não é pequeno”, avalia Cole.
Conectada, com o mundo, por meio das redes sociais, como
Facebook, Twitter e Instagram, a líder investe, ainda, em start ups
e ações humanitárias.
Kat Cole lembrou que sua história de vida começa na Flórida, ten-
do duas irmãs e sendo a filha mais velha de uma mãe solteira, separada
do pai alcoólatra. Quando a mãe se separou do pai, ela tinha apenas 9
anos de idade. Aos 15 anos, Cole passou a ser a figura paterna para as
suas irmãs. Graduada no ensino médio, ao entrar na faculdade, foi em
busca de trabalho, para ajudar nas despesas da casa. Iniciou a carreira
como hostess em um restaurante. Já aos 19 anos, a rede de restauran-
tes lhe deu a oportunidade de viajar o mundo, para ajudar a ampliar
e estruturar a rede. “Aos 20 anos, eu ainda me sentia uma estudante,
mas tive de amadurecer, pois me mudei para Atlanta, onde vivo até
hoje, em função do trabalho”, declarou Cole.
Conforme o grupo crescia, ela crescia junto e, aos 26 anos,
tornou-se vice-presidente da Focus Brands. Entre os desafios, Cole
recebeu a incumbência de multiplicar o negócio durante a crise de
2008. “Como fazer isso?”, questionou-se, à época.
A forma como encarou esse desafio lhe deu alguns ensinamen-
tos, sobre “como liderar pessoas, em tempos de mudanças, como
extrair o melhor de nós em qualquer tempo, principalmente, nos
mais dinâmicos, excitantes e dramáticos períodos. E a primeira lição
é que nada acontece sem as pessoas. É preciso envolvê-las, treiná-
-las e, principalmente, ouvi-las, para vencer desafios”, disse Cole.
Com 8 diferentes marcas, com propósitos distintos, Cole disse
que foi preciso saber desenvolver negócios para sorvetes, biscoi-
tos, sucos, pretzels, etc. Na terceira geração da franquia, o grupo
percebeu que era necessário estar perto do cliente, e ouvir o que
ele dizia, pensava e queria. “As pessoas dizem o que você precisa
mudar, mas algumas empresas não têm a coragem de lhes pergun-
tar, e isso é um grande erro”, garantiu.
A começar pelos próprios funcionários que, segundo ela, sem-
pre sabem o que deve ser melhorado na empresa, mas não têm
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coragem de dizer, a menos que sejam incentivados a isso. “Fazemos
análises, contratamos consultorias, levamos um tempão para chegar
a uma conclusão para uma mudança que, se tivéssemos ouvido os
colaboradores, já teríamos feito antes”, comentou, acrescentando:
“Lembro de quando minha mãe me chamou para falar da separa-
ção com meu pai. Ela estava nervosa, trabalhava como secretária
e estava totalmente sem recursos para criar três filhas sozinha. Ela
me chamou e disse: ‘Chega, vou me separar do seu pai’. E eu, aos 9
anos de idade, lhe respondi, sem chorar: Por que demorou tanto? Já
deveria ter feito isso há muito tempo”, comentou Cole, advertindo
a plateia: “Por isso, ouçam as pessoas que estão perto de você, pois
elas, normalmente, sabem o que você deve fazer, mas não têm a sua
autoridade e autonomia para isso”, concluiu.
Case Cinnabon – Durante a recessão, em 2010, Cole enfrentou o desa-
fio da crise norte-americana, que provocou a retração nas vendas
de alimentos também. Os produtos da Cinnabon continham açú-
car, e as pessoas diziam que não queriam consumir açúcar. Outro
desafio era que todas as lojas estavam estabelecidas em shoppings
centers, com aluguéis caros e que estavam com menor frequência
de visitantes (isso, antes da alta penetração do e-commerce no
mundo). E, por último, o preço dos produtos também passou a
ser maior do que o consumidor estava disposto a pagar. “Nosso
negócio dependia das viagens de turistas e de compras que faziam
e, durante a crise, as pessoas pararam de viajar e de comprar”,
lembrou a executiva.
Após 3 anos de vendas em queda e com um terço dos fran-
queados Cinnabon com problemas financeiros, o que não enco-
rajava outros empresários a entrarem no negócio, Cole repensou
a estratégia. “Se o modelo de negócio era trágico, para a época, a
marca, ao contrário, era amada e tinha credibilidade no mercado.
Os produtos tinham alta qualidade, reconhecida. Como sou uma
pessoa acostumada a ter expectativas baixas, pois essas são fáceis
de superar, me comprometi, inicialmente, com meus franqueados,
a ajudá-los a se recuperar, pois eles não queriam deixar o negócio,
gostavam de trabalhar com a marca Cinnabon”, contou Cole,
acrescentando: “mas eles tinham deixado de acreditar no negócio,
e pararam de investir. Foi quando lhes disse que eles tinham um
ótimo negócio em mãos e que deveriam lutar para mantê-lo. Não
fazia sentido perder franquias, enxugar o número de lojas, pois
deveríamos estar preparados para quando a economia voltasse
a se recuperar”.