Fot. Shutterstock
ZARZĄDZANIE
cjalistów, których zatrudniamy oraz
wyposażeniu technicznym, na które nas stać. Obszar zarządzania kadrą
( w tym rekrutacje i system motywacyjny) prezentowałem wcześniej jako
element priorytetowy w strategii zarządzania rentownością. Zespół lekarski obowiązują krajowe i międzynarodowe standardy leczenia i tego muszą
się trzymać. Jako dyrektor finansowy
oczekuję wykorzystywania w procesie
leczenia zasobów medycznych (sprzęt,
diagnostyka, materiały medyczne) w
sposób odpowiedzialny i racjonalny.
Jednak wydaje się, że to co najbardziej
ceni pacjent to relacje i współpraca z
lekarzem i personelem medycznym.
Pacjenci mają świadomość wieku,
upływu czasu, chorób, które dotykają każdego oraz ograniczoności medycyny w utrzymaniu nas wiecznie młodym i zdrowym. To co możemy jako
szpital dostarczyć pacjentowi to jakościowa usługa opieki medycznej oparta na indywidualnym podejściu i relacji lekarz prowadzący – pacjent. Tej
relacji w wielu przypadkach po prostu
brak. Pacjent musi być „przeprowadzony” przez trudny czas jego leczenia
i cierpienia przez jego, wyznaczonego lekarza. Nazwałbym tą cechę DOSTĘPNOŚĆ. Pacjent oczekuje informacji, porady, wyjaśnienia, pomoc
w przygotowaniu do terapii, empatii
i indywidualnego zainteresowania.
Każda przypadek medyczny nawet najtrudniejszy będzie przyjęty i zaakceptowany przez pacjenta czy rodzinę jeżeli otrzyma wsparcie mentalne i meryto-
12
n
ryczne w bliskiej relacji. Ta relacja powinna rozpocząć się od podstawowych
czynności jakie jest przedstawienie się
lekarza prowadzącego, podanie kontaktu do niego i jego współpracowników
bez tworzenia granic i barier w dostępie
każdego dnia pobytu w szpitalu i nawet po wyjściu ze szpitala. Ktoś powie,
że lekarz jest jeden a pacjentów wielu
i trudno temu sprostać. Rzeczywistość
jest taka, że na jednego lekarza prowa-
pacjentem. Określenie aktualnej sytua
cji w obszarze satysfakcji pacjenta uzyskujemy z indywidualnych rozmów
z pacjentami, uwag i wniosków wpływających do dyrekcji szpitala ale przede
wszystkim z sensownie opracowanych
(nie zbyt długich i do rzeczy) regularnie
zbieranych ankiet od pacjentów.
Dla przykładu i rozwagi zacytuję
wytyczne do budowania relacji z pacjentem przez GMC:
„Tworząc standard obsługi pacjenta, wsparty
systemem motywacyjnym dla lekarzy szpital
buduje swoją pozycję rynkową nie tylko jako
szpital dobrych lekarzy i specjalistów, ale
wysokiej jakości i kultury poziom relacji
z pacjentem.”
dzącego w szpitalu przypada 4–5 pacjentów jednocześnie maksymalnie.
A zatem jest to liczba w graniach opanowania i możliwości zarządczych
przeciętnego specjalisty.
Wsparciem do realizacji dobrej
praktyki i budowania relacji z pacjentem
jest Centrum Monitorowania Jakości
w ochronie zdrowia ale także wytyczne General Medical Council (GMC) lub
American Medical Association (AMA).
Zestaw pytań i opracowanych ankiet pomaga nam monitorować i projektować
warunki satysfakcji pacjenta. Na tej podstawie warto tworzyć własne pomysły
wzrostu zadowolenia i lepszych relacji z
2013 listopad–grudzień
• przedstawienie się lekarza i jego zespołu;
• nawiązanie indywidualnych relacji
i kontaktu z pacjentem;
• określenie zasad dostępu pacjenta do lekarza prowadzącego (telefon,
miejsce i czas spotkań, e-mail)
• wysłuchanie pacjenta i wyjaśnienie
jego sytuacji;
• przygotowanie pacjenta do leczenia;
• dostarczanie wysokiej jakości usługi medycznej;
• przekazywanie informacji o stanie
zdrowia w sposób szczery i rzetelny;
• wykorzystywanie zasobów medycznych z rozwagą i odpowiedzialnością;
• szkolenie nowego pokolenia lekarzy
i przekazywanie wiedzy;
• przegląd i okresowa ocena pracy lekarza (efektów i jakości) przez pacjentów;
• przekazanie pacjentowi informacji
o miejscu lub instytucjach, gdzie pacjent
może zgłosić uwagi, skargi lub wnioski
w sprawie lekarza prowadzącego.
Moje doświadczenie w Polsce jest
takie, iż w praktyce nie myśli się o as
pekcie analizy oczekiwań i segmentacji pacjentów w połączeniu z kształtowaniem wyniku szpitala. Analizując wiek, stan zdrowia, płeć, materialny
status i inne czynniki społeczne można bardziej świadomie zarządzać rentownością procedur. Tworząc standard
obsługi pacjenta, wsparty systemem
motywacyjnym dl