A otro comprador, que representaba a una cadena de 150 tiendas, también le gusto la radio.
Pidió que le hicieran ofertas, por cantidades de 5.000, 10.000, 30.000, 50.000 y, al igual que
Bulova, 100.000 radios.
"En Sony no tenemos la capacidad para hacer 100.000 radios al año", pensó Morita. "Nuestra
capacidad era de menos de mil radios al mes. Si aceptamos un pedido de cien mil, tendríamos
que contratar y formar a nuevos empleados, y ampliar más nuestras instalaciones. Esto
significaría una importante inversión, una expansión mayor y una gran apuesta".
"Me senté y tracé una curva que parecía una letra U ladeada. El precio para 5.000 unidades seria
el precio ordinario (29,95 dólares). Para 10.000 haríamos un descuento, y ese era el punto más
bajo de la curva. Para 30.000 el precio empezaría a subir. Para 50.000 el precio por unidad seria
mayor que por 5.000, y para 100.000 unidades el precio tendría que ser mucho mayor que para
las primeras 5.000."
El análisis de Akio Morita se
centraba básicamente en la
determinación
de
los
costos incrementales de
cada nivel de producción.
A partir de las 10.000
unidades se saturaba la
capacidad actual
planta era
y
de
la
necesario
incorporar no solamente mayor cantidad de operarios (costos variables), sino también
equipamiento adicional, y mayor cantidad de supervisores y personal de apoyo (costos fijos).
Esto representaba que los costos incrementales eran no solamente los costos variables de
producción de cada radio, sino que el volumen incremental también debía absorber mayores
costos fijos representados por las amortizaciones de los nuevos equipos y el personal indirecto
adicional (supervisores y personal de apoyo) para llevar adelante el nuevo nivel de producción.
Esto último hacía crecer notablemente los costos medios totales por radio a partir de las
10.000 unidades, y obligaba a Morita a solicitar precios más altos por los mayores niveles de
producción.
UTEPSA – Guía MAAP
CODIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016
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