EL INVERSOR INTELIGENTE
excesivo calentamiento y a los estallidos.6 Si los ingresos están
creciendo a un ritmo a largo plazo del 10% antes de impuestos (o
a una cifra de entre el 6% y el 7% después de impuestos), ese
crecimiento puede ser sostenible. Sin embargo, un crecimiento del
15%, como el que muchas empresas se marcan como objetivo, es
ilusorio. Una tasa de crecimiento aún mayor, o un súbita
expansión explosiva de crecimiento concentrada en uno o dos
años tenderá a desaparecer, con certeza, de la misma manera que
desaparecería de la cabeza de la carrera un corredor inexperto de
maratón que intentase recorrer toda la distancia como si se tratase
de una carrera de cien metros.
Que la empresa siembre y coseche. Por buenos que sean sus
productos o por potentes que sean sus marcas, la empresa debe
dedicar dinero a promover nuevas actividades. Aunque el gasto en
investigación y desarrollo no es una fuente de crecimiento en el
momento actual, sí que puede ser la fuente de crecimiento del
futuro, en especial si la empresa tiene un historial contrastado de
rejuvenecimiento de sus líneas de actividad con nuevas ideas y
bienes de equipo. El presupuesto medio de investigación y
desarrollo varía de un sector a otro y de una empresa a otra.
Durante el ejercicio 2002, Procter & Gamble destinó
aproximadamente el 4% de su volumen neto de ventas a la
investigación y desarrollo, mientras que 3M destinó el 6,5% y
Johnson & Johnson el 10,9%. A largo plazo, una empresa que no
gaste nada en I+D será, por lo menos, tan vulnerable como otra
que gaste demasiado.
La calidad y el comportamiento del equipo directivo. Los ejecutivos
de la empresa deberían explicar qué van a hacer, y después deberían hacer
lo que han dicho que iban a hacer. Lea las memorias anuales de los
ejercicios anteriores para descubrir las previsiones realizadas por los
directivos y para comprobar si las han cumplido o si se han quedado cortos.
Los directivos deberían reconocer abiertamente sus fallos y asumir la
responsabilidad por ellos, en vez de culpar a víctimas propiciatorias que lo
mismo sirven para un roto que para un descosido, como por ejemplo «la
economía», «la incertidumbre», o una «débil demanda». Compruebe si el
tono y el contenido de la carta del presidente del consejo de administración
se mantiene más o menos constante, o si va cambiando siguiendo las
últimas modas de Wall Street. (Preste especial. atención a los .años de
6
Véase Cyrus A. Ramezani, Luc Soenen y Alan Jung, «Growth, Corporate Profitability, and Value
Creation», Financial Analysts Journal, noviembre / diciembre de 2002, págs. 56-67; también disponible
en http://cyrus.cob.calpoly.edu/.
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