SİHİRLİ FORMÜL
Şimdi gelelim bütün bunların dürtme ile
ne ilgisi olduğuna. Dürtmeyi, davranışsal
ekonominin sağladığı bütün bilgi birikimini
insan davranışlarını değiştirmek üzere uy-
gulayan bir yöntem olarak tanımlayabiliriz.
Temel mantığı şu: İnsanların düşüncele-
rini değiştirmekle uğraşacağımıza, onla-
rın karar vermelerine etki eden çevresel
faktörleri değiştirelim. Bu faktörleri de-
ğiştirirken de, davranışsal ekonomi ilkele-
rinden faydalanalım. Üstelik yapacağımız
bu değişikliklerin öyle karmaşık şeyler
olmasına da ge���������������������������
rek yok. Çok basit dokunuş-
larla, önemli davranışsal değişiklikler sağ-
layabiliriz. Kulağa şahane geliyor değil mi?
Sonunda başkalarına istediğimizi yaptıra-
cak sihirli formülü bulduk galiba.
Dürtme şu ana kadar daha çok kamu po-
litikalarının üretiminde kullanıldı. 2010
yılında İngiltere Hükümeti’ne bağlı bir ku-
rum olarak kurulan Behavioural Insights
Team, sağlıktan eğitime kadar birçok alan-
da kamu politikaları düzenlenirken insan-
ların “daha iyi kararlar” almaları için nasıl
dürtülebilecekleri üzerine kafa yoruyor.
Bu konuda çeşitli deneyler yapılıyor ve
toplanan veriler analiz edilerek sonuçlara
varılıyor. Örneğin, “mahallenizdeki komşu-
larınızın %64’ü çöp vergisini çoktan ödedi”
ibareli bir mektup alan vatandaşların vergi
ödeme oranlarında ciddi bir artış olduğu
görülüyor. Diğer bir deneyde, hız sınırını
aşan şoförlere gönderilen ceza ihbarname-
sinde, hız sınırı ile ilgili kanunun neden ge-
rekli olduğunu yazmanın aynı ihlali yapma
ihtimalini %20 oranında azalttığı gözlem-
lenmiş. Bakın iki deneyde neler öğrendik:
Sosyal baskı (mahalledeki komşuların çöp
vergisini ödemesi) ve neden-sonuç ilişkisi
sunma (hız sınırının mantığı) davranışları-
mızı büyük oranda etkiliyor. Daha neler var
neler…
Şimdi burada bir ara verip kendimize şu
soruyu soralım: �����������������������������
Zaten birileri bize bir seçe-
nek sunuyorsa, dürtme bunun neresinde?
Düpedüz bir dayatma ile karşı karşıyayız
yahu!
Tam olarak öyle değil. Zira dürtme, bir
“seçenek mimarisi” (choice architecture)
oluşturuyor. Yani vergilerinizi ödememek-
te ve hız sınırını aşmakta hâlâ özgürsünüz
(tabii sonuçlarına katlanmak koşuluyla).
Dürtme sizin seçeneklerinizi azaltmıyor.
Sadece sizin için daha iyi olduğu düşünülen
Daniel Kahneman
2002 YILINDA NOBEL
EKONOMI ÖDÜLÜNÜ
KAZANAN
DAVRANIŞSAL
EKONOMIST DANIEL
KAHNEMAN,
1970’LI YILLARDAN
BERI SÜREGELEN
ÇALIŞMALARI ILE,
INSANIN BILIŞSEL
SISTEMININ
YAPTIĞI HATALARI
(COGNITIVE
BIAS) ORTAYA
KOYMUŞTU.
bazı seçeneklerin tarafınızca tercih edil-
mesini daha mümkün hale getiriyor. Başka
bir ifadeyle “seçenek mimarları” sizin ve
toplumun ge nel çıkarını göz önüne alarak,
içgüdüsel tepkilerinizi daha doğru kararlar
almanızı sağlamak için harekete geçiriyor.
Siz yine “kendi kararlarınızı” almış oluyor-
sunuz.
Peki davranışsal ekonomi ve������������
dürtme�����
tek-
niği, etik ve uyum alanındaki çalışmalara
neler katabilir?
BİRİ BİZİ DÜRTSÜN Kİ ETİK OLALIM
Davranışsal ekonomi, şirketlerin giderek
daha fazla ilgisini çekiyor. Daha çok çalı-
şanların ve müşterilerin davranışlarını de-
ğiştirmek amacıyla işyerinde uygulanan çe-
şitli dürtmeler ile çalışanların daha sağlıklı
yemek yemelerini sağlamak, emeklilik için
tasarrufa teşvik etmek ya da müşterileri
belli ürünlere yönlendirmek mümkün. Peki
şirketlerin çalışanlarını etik davranmak
konusunda dürtmesi ve böylece ortaya
çıkabilecek riskleri önlemesi mümkün mü?
Behavioral Insights Team’e göre bir
insanın belirli bir hareketi ya da tutumu
sergilemesini istiyorsanız o hareketi Ko-
lay (Easy), İlgi çekici (Attractive), Sosyal
(Social) ve Tam Vaktinde (Timely) yapmak
zorundasınız. Her ne kadar kamu politika-
ları açısından tasarlanmış bir şablon olsa
da, özel sektöre de rahatlıkla uygulanabilir.
Eğer bir insanın yapmasını istediğiniz şey
yapılması kolay ise, ilgi çekici olursa, diğer
insanlar tarafından onaylanan bir hareket-
se ve zamanlaması da doğruysa hareketin
yapılma olasılığı artıyor.
Bu bilgiden yola çıkarak, etik ve uyum
alanında yapılanlara ve yapılabileceklere
bir bakalım. Öncelikle, etik davranmanın
çalışanlar açısından ekstra bir zahmet ge-
rektirmemesini sağlamalıyız. Yani çalışan-
ların Sistem-1’ine hitap edecek dürtme-
ler bulmak durumundayız. 2016 yılında
19