olay yerine varmış oluruz. Biz İK pro- |
için kuralları çiğnemeyi meşru görür. |
||
fesyonellerinin asıl görevi, o ilk haklı- |
• Bilişsel Yük ve Esenlik( Well-be- |
||
laştırma cümlesi zihinlerde kurulurken |
ing) Oranları: Fazla mesai yoğunluğu, |
||
ortaya çıkan psikolojik dumanı en erken evrede yakalamaya çalışmaktır. Bunun için kurumsal sağlık panomuzda( dashboard) şu İnsan Odaklı 4 Temel Göstergeyi( Etik KPI) düzenli olarak izleyebilmeliyiz. |
izin kullanma oranları ve tükenmişlik
skorları takip edilmelidir. Aşırı yorulmuş
, uykusuz ve tükenmiş bir zihnin
Sistem 2 ' yi( etik kasını) etkin kullanamayacağı
ve dürtüsel hatalara( Sistem
1) düşeceği bilimsel bir gerçektir. Bu
nedenle yüksek tükenmişlik skorları
|
||
|
• Psikolojik Güvenlik Skoru( Konuşma Kültürü): Periyodik çalışan bağlılığı anketlerinde " Bu kurumda bir hata yaptığımda veya etik dışı bir durumu ihbar ettiğimde başıma olumsuz bir şey gelmeyeceğinden eminim " sorusuna verilen yanıtların oranı hayati önemdedir. Unutmayın; bir kurumda etik ihbar hatlarının kullanımının artması her zaman riskin arttığını göstermez; aksine, çalışanların sisteme duyduğu güvenin ve konuşma cesaretinin arttığının çok sağlıklı bir göstergesidir. Sessizlik ve sahte bir huzur ortamı, en büyük etik risk odağıdır.
• Adalet ve Hakkaniyet Algısı Endeksi: Ücret yönetimi, terfi süreçleri ve ödüllendirmedeki şeffaflık skorları ölçülmelidir. Eğer çalışanların liyakat algısı düşüyorsa, kendi etik dışı ihlallerini " şirketten hakkını geri alma " şeklinde rasyonalize etme kapısı ardına kadar açılmış demektir. Adler’ in belirttiği gibi; adaletin ve yatay eşitliğin olmadığı yerde birey, toplumsal ilgisini
|
doğrudan birer etik risk göstergesidir.
• Yönetici Gölgesi ve Güven Endeksi
: 360 derece değerlendirmelerde yöneticilerin
kriz anlarındaki tutarlılığı,
" ne pahasına olursa olsun " baskısı
uygulayıp uygulayamadıkları ve etik
liderlik puanları ölçülmelidir. Kuçuradi
’ nin vurguladığı gibi, etik yukarıdan
aşağıya doğru akan bir değer bilgisidir.
Liderlerin bıraktığı gölge dürüst değilse
, çalışanların o gölgenin altında dürüst
kalmasını beklemek imkansızdır.
Sonuç: Zor Zamanların Organizasyonunu İnşa Etmek
İş dünyası tarihinin en büyük kurumsal
yıkımlarından biri olan Wells Fargo
skandalı( 2016), performans yönetim
sistemlerinin nasıl birer etik canavarına
dönüşebileceğini gösteren en sarsıcı
laboratuvar örneğidir. Üst yönetimin
" Gr-eight "( Harika Sekiz) stratejisiyle
her müşteriye en az 8 bankacılık ürünü
satma yönündeki gerçekçi olmayan
baskısı ve İK ' nın prim sistemini
|
insanları hayatta kalabilmek adına sistematik olarak 3.5 milyondan fazla sahte hesap açmaya zorlamıştır. Wells Fargo ' da temel sorun " kötü insanlar " değildi; sorun, dürüst insanları etik dışı davranmaya zorlayan hatalı bir İK denklemi ve korku kültürüydü. Eğer tasarladığınız performans ve prim sistemleri çalışanları rakamları ile vicdanları, ekmek paraları ile etik değerleri arasında amansız bir seçime zorluyorsa; kazanan her zaman kısa vadeli rakamlar, kaybeden ise kurumun on yıllar boyunca inşa ettiği sarsılmaz itibarı ve insan onuru olur. Bir İK profesyoneli ve kültür mimarı olarak sormamız gereken o can alıcı final sorusu şudur: " Biz organizasyonlarımızı sadece işlerin yolunda gittiği, hedeflerin kolayca yakalandığı iyi zamanlar için mi tasarlıyoruz; yoksa insanların en çok zorlandığı, baskı altında kaldığı o fırtınalı ve kritik anlar için mi?". Etik bir kurumsal gelecek, bu sorunun cevabında gizli olan insan odaklı tasarım |
29 |
kaybeder ve kendi krallığını kurmak |
tamamen bu sayıya bağlaması, dürüst |
mimarisinde yatıyor |