Desarrollo de plan para potenciar a una empresa chilena como actor estratégico en el corredor interoceánico
www.unitec.edu.co
Cadena de valor. Esta es herramienta que se dis-
criterio de análisis: maxi-maxi, mini-maxi, maxi-mini
puso para el análisis interno, la cual se enfoca en
y mini-mini en la tabla FODA (Jacob, Shepherd, &
las actividades de la compañía (Dess et al., 2006).
Johnson, 1998), así:
Establece que cada actividad especificada se define a
a. Con la estrategia maxi-maxi se utilizan las fuerzas
partir de información empírica, es decir, información
internas de la empresa para aprovechar la ventaja
proveniente de ejecutivos de las diversas áreas de la
de las oportunidades externas.
b. Con la estrategia mini-maxi se pretende superar
empresa.
Cinco fuerzas de Porter. Esta fue la herramienta
las debilidades internas, aprovechando las opor-
utilizada para el análisis externo; el mismo autor
tunidades externas.
(Porter, 1985) señala que se debe evaluar la fuerza
c. Con la estrategia maxi-mini se busca aprovechar
en cada una de las cinco fuerzas competitivas, ya sea:
las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir
las repercusiones de las amenazas externas.
alta o fuerte, moderada o débil; detallando además de
qué manera actúa cada una de las fuerza para crear
d. Con la estrategia mini-mini se pretende disminuir
una presión competitiva. Para esto se utilizó una
las debilidades internas y evitar las amenazas del
tabla de ponderaciones con información, criterios y
entorno.
valoraciones hechas por los ejecutivos del terminal
Todas las estrategias obtenidas en esta sección
de la quinta región, obtenidas mediante entrevistas.
para el terminal de la quinta región se resumen en
anteriores herramientas surge la matriz FODA, con
1), definido como un registro de factores críticos de
una matriz del perfil competitivo (MPC, véase tabla
FODA. Como ya se señaló, de la unión de las
éxito (Dess et al., 2006). Dicha tabla resume las estra-
la cual, según Porter (1985) determina que se esta-
blecen las fortalezas, oportunidades, debilidades y las
tegias elaboradas para el terminal y las compara con
amenazas, así como las distintas estrategias según el
el resto de sus competidores —otros puertos como
objetivo estratégico establecido.
otros terminales de la zona—, en la cual se establecen
Para determinar el tipo de estrategia a utilizar se
calificaciones hechas por los ejecutivos del terminal
realizaron matrices de evaluación, todas con el mismo
en estudio, a través de una entrevista.
Tabla 1. Matriz del perfil competitivo
Factor crítico de éxito
Participación en el
mercado
Competitividad de
servicios
Calidad de los
servicios
Lealtad al cliente
Servicio al cliente
Nuevos negocios
Posesión de tecnología
Nivel de conectividad
de acceso
Total
52
Ponderación
MPC
Terminales del puerto de
Valparaíso
Terminales del puerto
San Antonio
Resultados
Terminal STI
EvaResultaluación
dos
Evaluación
Resultados
Evaluación
0.2
4
0.8
3
0.6
4
0.8
0.09
4
0.36
2
0.18
2
0.18
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
0.08
0.08
0.1
0.15
0.2
3
3
4
1
1
0.24
0.24
0.4
0.15
0.2
3
3
2
1
1
0.24
0.24
0.2
0.15
0.2
3
4
2
1
1
0.24
0.32
0.2
0.15
0.2
100 %
2.69
2.11
2.39
Ing. negocios innov. | ene.-jun. | 2015 | Vol. 1 | No. 1 | pp. 47-56