lön vastuulla , nykyään sen opettelu pitäisi kuulu jokaisen työntekijän arkeen .
Hiljaista tietoa , jota ei ole dokumentoitu Perinteisessä johtamiskulttuurissa nousee esiin piirre , jossa itsestä piti tehdä korvaamaton . Toimivan työyhteisön kannalta on haastavaa , että työt henkilöityvät ja näistä korvaamattomista sankareista muodostuu pullonkauloja . Sankareilla on hiljaista tietoa , jota ei ole dokumentoitu ja heidän avullansa päästään tavoitteisiin , joita ylin johto asettaa . Sankareista voidaan nostaa esihenkilöitä , jolloin oravanpyörä vahvistuu , eikä johtajuus kehity , elleivät sankarit kehity samalla .
Valmentavan johtajuuden ja yhteisöohjautuvuuden myötä työyhteisö oppii , etteivät sankarit ole korvaamattomia . Kun harjoitellaan palautteenantamista ja ihmisten erilaisuutta , harjoitellaan samalla kommunikaatiota . Kommunikoimalla huomataan , miten omassa työyhteisössä tehdään asioita . Ennen pitkää valveutuneemmat yksilöt tajuavat dokumentoinnin arvon . Työyhteisön tulee vakiinnuttaa työtavat ja kirjata ylös , miten asiat tehdään . Puhutaan prosesseista , mutta ei jäykistä insinöörimäisistä prosessikaavioista . Työyhteisöön syntyy kulttuurikäsikirjoja , jotka kertovat miten organisaatiossa toimitaan .
”
Toimiva työyhteisö kokeilee ja oppii yhdessä .
Kyseenalaista tapa tehdä töitä Ovatko kulttuurikäsikirjat edelleen nimettyjen vastuuhenkilöiden tekemiä ? Ero valmentavan johtajuuden ja puhtaan yhteisöohjautuvuuden eli esihenkilöttömyyden välillä on , että kuka tahansa organisaatiosta voi kyseenalaistaa tavan tehdä töitä , kerätä kannatusta ja muuttaa toimintaa organisaatiossa . Tämä tarkoittaa myös sitä , että kyseinen henkilö päivittää asiat kulttuurikäsikirjaan . Näin ylläpidetään yhteisiä pelisääntöjä toimivassa työyhteisössä .
Muutosta ajanut henkilö on hiljainen johtaja , joka osaa ottaa huomioon ihmisten erilaisuuden , motivoida ja tuoda itseään julki asioissa . Hän on oppinut taidot itse tai kouluttautunut näihin . Tärkein oppi muille on , että nämä ovat taitoja ,
22 HR viesti 2 / 2023