A continuación se presenta un resumen de los cambios producidos en el sistema de producción y contabilidad de gestión en este periodo:
6. El nuevo optimismo de la década de los noventa y situación actual
El papel de la contabilidad de gestión ha cambiado a lo largo de su historia y continuará haciéndolo. La visión pesimista de Johnson y Kaplan (1988) sobre los sistemas de contabilidad interna tradicionales enfocados casi exclusivamente a ser proveedores de información para los estados emitidos por la contabilidad financiera se modificó a partir de la década de los noventa.
La realidad del nuevo entorno contemporáneo, que incluye una expansión de la tecnología de la información, una competencia global, una reducción del ciclo de vida de los productos e innovaciones tecnológicas y organizativas, configura un escenario para que los sistemas de información internos guíen a las empresas a tomar decisiones de inversión, a fijar sus objetivos a corto y largo plazo y a medir la eficiencia de sus procesos y la rentabilidad de sus productos. En todo caso, y como Johnson y Kaplan (1988) indican, no se quiere manifestar que un sistema de gestión pobre sea la causa del fracaso de una empresa, ni que un sistema bueno asegure el éxito, pero la forma en que las empresas gestionen sus costes y midan sus rendimientos actualmente puede suponer una ventaja competitiva.
Las opiniones negativas sobre los sistemas de contabilidad de gestión tradicionales no son sólo aplicables al entorno norteamericano, ya que también en Europa la situación ha sido similar. Así, para el caso europeo, Drury (1993) y Bhimani y Bromwich (1993) resumen las principales críticas a la contabilidad de gestión tradicional en cuatro puntos: (i) no satisface las necesidades del entorno de fabricación y competitivo actual; (ii) provee información errónea para la toma de decisiones; (iii) está exclusivamente al servicio de la contabilidad financiera; y (iv) se centra en las actividades internas dándole poca importancia al ambiente externo.