“General Motors al cambiar una entrega al día por ferrocarril de una clase de pieza en una planta Buick, por tres entregas diarias en camión, fue capaz de reducir el inventario de esta pieza en más de un 80 por 100” (Carmona, 1993: 25).
Esta mejora en la gestión de los inventarios ha supuesto un cambio en la contabilidad de costes. Así, a partir de la década de los noventa, cada vez va teniendo menos sentido que la contabilidad de costes consuma recursos en valorar los inventarios ya que en el nuevo entorno Just in Time se tiende a que éstos se reduzcan al máximo.
• Los Sistemas de Producción
El desarrollo tecnológico de los años ochenta generó un cambio en la estructura de los costes de producción. Así, en el sistema de producción tradicional el peso relativo del coste de la mano de obra directa y de los consumos de materias primas era alto en comparación con los costes indirectos. Por el contrario, con el nuevo entorno de la producción, el peso relativo de la mano de obra directa y del consumo de materiales se ha reducido en favor del coste indirecto. Este cambio en la estructura del coste de producción ha hecho que el interés tradicional de la contabilidad de costes por valorar los consumos y las desviaciones de costes directos y el tomar como clave de reparto éstos para repartir los costes indirectos empezara a perder interés a partir de los años ochenta.
Otro aspecto del desarrollo tecnológico ha sido que los sistemas de producción han pasado a ser integrados. Esto es, los productos se mueven rápidamente en la planta y la materia prima se transforma en poco tiempo en producto terminado, lo que ha supuesto un ahorro en los costes de producción y de mantenimiento del inventario de productos intermedios. Por lo tanto, y con respecto a la contabilidad de costes, en esa década, empieza a no tener sentido valorar los productos en curso y semiterminados de un proceso ya que ambos tenderán a ser mínimos.
El sistema de producción tradicional también se caracterizaba por tener pocos productos estandarizados que se producían masivamente. Con el nuevo entorno, se tiende a fabricar productos con especificaciones distintas y en lotes pequeños intentando satisfacer las necesidades particulares de cada cliente. Desde este enfoque, la contabilidad de costes tradicional se orientaba a conocer el coste medio diario, semanal, mensual o anual de un producto, incluso calculando el coste de subactividad. Además, incentivaba la maximización de la producción para reducir el coste fijo unitario aunque supusiese producir para el inventario. Por el contrario, con el nuevo entorno sólo se producirá si hay demanda para ello. Por lo tanto, el sistema de costes incentivará la mejora continua en los productos y procesos y vigilará los “cuellos de botella” para hacer que la producción se obtenga en el menor tiempo posible.
• Organización de la Producción
Con respecto a la organización de las empresas también se han producido cambios significativos. La estructura organizativa tradicional dividía la empresa en funciones tales como compras, producción y distribución. Por el contrario, en el nuevo entorno los empleados se unen en grupos de trabajo que pueden realizar una tarea concreta (células de trabajo), e incluso se pueden formar grupos de mejora que, en algunos casos, se autogestionan en determinadas materias y tienen una cierta autonomía para la toma de decisiones.
El sistema de contabilidad de costes y gestión no se interesa ya tanto por asignar los costes a las distintas funciones o centros de la organización, sino por conocer el coste de las actividades realizadas en la empresa. A partir de la década de los ochenta, se empiezan a utilizar sistemas de costes y gestión basados en la actividad como el ABC (Activity Based Costing) y el ABM (Activity Based Management) e incluso a diseñar sistemas locales de costes y control de gestión (Jönsson, 1989).