• La Calidad
Kaplan (1984) ilustra los cambios en la calidad con el ejemplo de un ejecutivo estadounidense, que tras una visita a Japón, se dio cuenta de que en su empresa, menos del diez por ciento de los productos recorrían el proceso productivo sin necesidad de re-procesos. En vista de este dato, puso en marcha un programa para mejorar la situación. Con el nuevo programa, en el plazo de un año, la proporción de productos que recorría “a la primera” todo el proceso había aumentado un 60 por 100. Además, esa mejora en el proceso productivo hizo que la fuerza laboral dedicada a este producto se redujera un 25%, manteniéndose el mismo volumen de producción.
Por otro lado, en el sistema de producción tradicional los defectos de calidad no se entendían como coste. Kaplan (1984) lo ilustra con el siguiente dicho común en la producción tradicional: “saquemos el producto de la fábrica y, si algo sale mal, lo arreglaremos después” (Carmona, 1993: 28). En este entorno, los departamentos de Control de Calidad inspeccionaban la producción revisando una muestra de un lote. Si los defectos de la muestra eran menores que un determinado valor se aceptaba el lote completo. Por lo tanto, en el entorno tradicional la contabilidad de costes consideraba sólo el coste de inspección.
Sin embargo, la mejora en la calidad también tuvo un efecto positivo en la productividad. Kaplan (1984) ilustra el avance en la productividad como consecuencia de la calidad con el siguiente ejemplo:
“Matushita absorbió una planta Motorola de fabricación de televisores en los EE.UU. y, en un periodo de ocho años, usando básicamente la misma fuerza de trabajo, fue capaz de incrementar su volumen de producción en un 40 por 100, al tiempo que reducía los defectos de 150 por cada 100 equipos producidos a 3 defectos por cada 100. La matriz japonesa, tenía una tasa de defectos de 0,5 por cada 100 equipos producidos” (Carmona, 1993: 25).
En el nuevo entorno la no-calidad se consideró como un coste en un sentido amplio. Este coste se podría materializar en el coste de reprocesar el producto y sobre todo, el coste de oportunidad que generaba el hecho de perder un cliente potencial. Así, con el nuevo entorno, surgido a partir de los ochenta, los departamentos de control de calidad tendieron a supervisar todos los productos y la contabilidad de costes amplió su foco y tendió a registrar tanto el coste de inspección como el ahorro de coste por el no reproceso de la producción y el beneficio por el incremento de la producción y la satisfacción del cliente.
• La Gestión de Inventarios
El mantenimiento de un inventario supone un coste financiero (que se cuantifica en base al tipo de interés) y el coste de custodia y manipulación que se podría estimar en un 30% del coste de producción. La teoría clásica determina el nivel óptimo de este inventario. Sin embargo, en el nuevo entorno el inventario tiende a eliminarse con las políticas JIT. Además, con la nueva filosofía de gestión, un volumen alto de inventario se interpreta como un indicador del fracaso en la gestión, ya que se le considera como un "colchón" ante los riesgos y la falta de precisión. Desde una perspectiva externa, el inventario se utiliza para paliar los riesgos del entorno como por ejemplo la falta de coordinación con los proveedores y clientes. Desde una perspectiva interna, indica, por ejemplo, la imposibilidad de planificar la producción o de no poder asegurar los inputs productivos necesarios. Kaplan (1984) ilustra el avance en la gestión de inventarios con el siguiente ejemplo: