„ ARBEIT WIRD SICH EXTREM VERÄNDERN“
Jan Rinnert ist seit 2013 CEO von Heraeus. Seither baut er das Familien unternehmen um – aus 35 heterogenen strategischen Geschäftseinheiten machte er zehn globale Business Units, die flacher und funktionaler organisiert sind. Vor zwei Jahren schuf Rinnert erstmals die Rolle des Chief Human Resources Officers( CHRO).
Herr Rinnert, welche Bedeutung hat die Personalfunktion bei Heraeus? RINNERT Wir wollten über sie den strategischen Transformationsprozess bei uns verstärken. Wesentliche Faktoren sind die Fähigkeiten und die Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeiter und Führungskräfte. Wie heißt es so schön: It’ s all about people! Eine strategisch aufgestellte Personalarbeit, die die Unternehmensstrategie mitprägt und die Umsetzung begleitet, hatten wir in dieser Form noch nicht. Deswegen haben wir die Rolle des CHROs geschaffen.
Was erwarten Sie von HR generell? RINNERT Dass sie alle strategisch relevanten Prozesse aus einer Personal- und Führungsperspektive begleitet und prägt. Ich setze sehr auf integrierte Entscheidungen: Das heißt, alle Experten sitzen an einem Tisch. Und da war mir HR sehr wichtig.
Oh, es funktioniert ja nicht. Dann ruft man HR an, um den Prozess zu moderieren.
Wird diese neue, starke Rolle von HR zum Trend? RINNERT Ich glaube, dass uns die Themen der Zukunft wie Globalisierung, Digitalisierung und Automatisierung vor neue Herausforderungen stellen werden. Arbeit wird sich extrem verändern. Und wir als Unternehmen werden hier nur Antworten finden, wenn wir HR stark in diesen Weiterentwicklungs- prozess integrieren.
Mit Jan Rinnert sprach HBM-Redakteurin Helene Endres.
Wie beziehen Sie HR in Ihre Tranformation ein? RINNERT Wir haben einen Prozess gestartet unter der Überschrift „ Organizational Excellence“. Wir wollen ein in sich stimmiges System schaffen aus den vier zentralen Bereichen: Strategie, Organisation, Qualifikation und Kultur. Das ist in dieser Konsequenz neu für uns. Heute deklinieren wir in unseren strategischen Planungsprozessen diese vier Bereiche durch. Und das hat zu echten Veränderungen geführt: Wir gehen bewusster mit Organisations- und Kulturfragen um.
Haben Sie ein weiteres Beispiel aus der Praxis? RINNERT Wir bauen gerade ein neues Innovationscenter – und haben uns sehr viele Gedanken darüber gemacht, wie wir das organisieren: Wie interagieren die Leute? Wie sitzen sie, nach Business Units auf- geteilt oder doch nach Kompetenzfeldern? Keiner darf seine alten Ordner mitbringen, wir digitalisieren alle Daten, erstellen damit einen Wissenspool. All das wäre ohne die Integration von HR so nicht möglich gewesen.
Wie wäre es früher gelaufen? RINNERT HR wäre mit an den Tisch gekommen, nachdem der Umzug erfolgt ist und man feststellt:
JULI 2017 HARVARD BUSINESS MANAGER 9