HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017 | Page 78

STRATEGIEN ENTSCHEIDEN
AUFLÖSUNG
ein teures (Bedingung B) und messen anschließend den Ab-
satzunterschied. Der Vergleich zweier Preise legt aber keine
nicht linearen Beziehungen offen. Dafür müssen Sie min-
destens drei Preise vergleichen – einen niedrigen, einen
mittleren (Bedingung C) und einen hohen. Antworten auf die Fragen von Seite 76
Schritt 4: Nicht lineare Zusammenhänge skizzieren 2 B. Die meisten Unternehmen würden davon profitieren,
bei ihren rentabelsten Kunden eine feinere Segmentierung
vorzunehmen als bei den am wenigsten rentablen Kunden.
So könnte ein Unternehmen zum Beispiel die Dezile 4 bis 10
in einem Segment zusammenfassen, dafür aber das erste
Dezil in zwei Segmente aufteilen.
Unternehmen können neben Schulungen auch Supportsys-
teme einführen, die Manager vor schlechten Entscheidun-
gen durch lineares Denken warnen.
Algorithmen und künstliche Intelligenz könnten Situa-
tionen ermitteln, in denen unser Hang zu linearem Denken
verhängnisvoll ist, und Informationen anbieten, die dem
entgegenwirken. Doch während die Fortschritte im Bereich
der künstlichen Intelligenz dies in formalen Situationen
ermöglichen, können sie bei Entscheidungen in Offline -
umgebungen oder in Unterhaltungen nichts ausrichten.
Außerdem kann der Aufbau solcher Supportsysteme viel
Zeit und Geld kosten.
Ein technisch einfaches, aber überaus effektives Mittel
gegen lineares Denken in nicht linearen Situationen sind
Visualisierungen. Sie haben ja bereits in diesem Artikel ge-
sehen: Wenn wir zeigen wollten, dass ein Zusammenhang
linear erscheint, aber nicht linear ist, haben wir eine Grafik
eingefügt: Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte – und ein Chart
ist aufschlussreicher als eine Tabelle mit Zahlen. Außerdem
zeigt eine visuelle Darstellung die neuralgischen Punkte, an
denen sich das Ergebnis drastisch verändert, und vermittelt
ein Gefühl für den Grad der Nichtlinearität.
Grafiken in Kontrollübersichten und Was-wäre-wenn-
Szenarien zu integrieren trägt dazu bei, dass Manager sich
an nicht lineare Zusammenhänge gewöhnen und eher da-
nach forschen, bevor sie Entscheidungen treffen.
Visualisierungen sind auch ein sinnvolles Werkzeug für
Unternehmen, die ihren Kunden helfen wollen, gute Ent-
scheidungen zu treffen. So könnten zum Beispiel Fahrer
lernen, wie wenig Zeit sie sparen, wenn sie eine bereits
hohe Reisegeschwindigkeit weiter erhöhen; die Zeiterspar-
nis könnte zum Beispiel in visualisierter Form im Armatu-
renbrett aufgenommen werden. Eine Möglichkeit dazu ist
das „Paceometer“ von Eyal Pe’er und Eyal Gamliel, ein Ge-
rät, das anzeigt, wie viele Minuten es dauert, zehn Meilen
zu fahren. Die meisten Autofahrer sind überrascht, wenn
sie erfahren, dass eine Steigerung der Geschwindigkeit von
78
HARVARD BUSINESS MANAGER JULI 2017
1 A. Die Formel zur Berechnung einer Kreisfläche lautet: r 2 .
In Szenario A essen Sie ungefähr 707 Quadrat zentimeter
Pizza, in Szenario B sind es 628 Quadratzenti meter.
3 A. Die Beziehung zwischen der produzierten Stückzahl
pro Stunde und der jährlichen Produktion ist linear; deshalb
steigt die Jahresproduktion bei einer Verbesserung von
100 auf 120 Produkte pro Stunde doppelt so stark wie bei
einer Verbesserung von 130 auf 140.
4 A. Die statistische Präzision einer Schätzung verbessert
sich mit wachsender Probengröße zuerst drastisch und ab
einem gewissen Punkt nur noch geringfügig. Deshalb bringt
das Aufstocken einer großen Gruppe von Befragten in der
Regel weniger als das Vergrößern einer kleinen Gruppe.
5 A. Die Reisezeit ist eine lineare Funktion der zurück -
gelegten Entfernung; deshalb führen 20 000 zusätzliche
Meilen zu einer stärkeren Erhöhung der Flugzeit als 10 000
zusätzliche Meilen.
6 B. Die Beziehung zwischen den Positionen in den organi -
schen Suchergebnissen und der Klickrate ist nicht linear.
Der Unterschied im Webtraffic ist zwischen den ersten Posi-
tionen sehr groß , bei Positionen, die in der Ergebnisliste
weiter hinten liegen, hingegen deutlich geringer.